Структура портфеля проектов
В проектном менеджменте разделяют проекты, программы проектов и портфель проектов. Важно понимать отличия. Для этого дадим основные понятия, которые есть в стандарте PMI PMBOK.
Проект – это ограниченная временем деятельность
по созданию новых (уникальных) продуктов, услуг или результатов.
Программа – группа связанных друг с другом проектов, подпрограмм и действий, осуществляемых в рамках программы, управление которыми координируется для достижения выгод преимуществ, недоступных при управлении ими по отдельности.
Портфель – набор проектов, программ, подпортфелей и операционной деятельности, управляемых совместно для достижения стратегических целей компании. Важно отметить, в портфеле могут быть не связанные друг с другом проекты.
Портфель проектов – иерархическая структура и может состоять из отдельных проектов, содержать подпортфели или программы проектов.
То есть проекты, которые входят в состав отдельных программ или портфелей – это средство достижения целей и решения задач компании.
Как сформировать портфель проектов
Стандарт PMI PMBOK рекомендует объединять разрозненные проекты в единый комплекс – программу, если это объединение принесет компании дополнительные выгоды. К примеру, если в нескольких проектах компании присутствуют риски одного типа, эти проекты можно объединить в программу, чтобы централизовано ими управлять. Проекты можно объединить в программу, если у них один заказчик или другие заинтересованные стороны.
Руководителем портфеля проектов обязательно должен быть топ-менеджер компании, например, руководители отдельных линий бизнеса.
Как управлять программой проектов
При управлении программой основное внимание нужно уделить взаимозависимостям между проектами, уровнями проекта и программы, чтобы определить оптимальный подход к управлению ими. Стандарт PMI PMBOK рекомендует при управлении программами проектов следующее:
· приводить программы и проекты в соответствие с организационным или стратегическим направлением, затрагивающим цели и задачи программы и проекта;
· распределять содержание программы по ее компонентам (проектам или подпрограммам);
· управлять взаимозависимостями между компонентами, чтобы удовлетворить потребности программы;
· управлять рисками программы, которые могут оказать влияние на различные проекты в ее составе;
· разрешать ограничения и конфликты, затрагивающие несколько проектов в рамках одной программы;
· разрешать проблемы между проектами-компонентами и уровнем программы;
· управлять запросами на изменения в рамках общей структуры руководства;
· распределять бюджетные средства на разные проекты в составе программы;
· обеспечивать реализацию выгод от программы и проектов-компонентов.
Как управлять портфелем проектов
Управление портфелем – централизованное управление одним или несколькими портфелями для достижения стратегических целей. Программы или проекты портфеля не обязательно взаимозависимы или связаны между собой. Главное – достижение стратегических целей.
Стандарт PMI PMBOK выделяет следующие цели управления портфелями проектов:
· выработка решений по инвестициям в организации;
· выбор оптимального сочетания программ и проектов для достижения стратегических целей;
· обеспечение прозрачности процесса принятия решений;
· приоритизация распределения человеческих и материальных ресурсов;
· повышение вероятности осуществления желаемой окупаемости инвестиций;
· централизация управления совокупным профилем рисков от всех компонентов.
Чтобы максимизировать ценность портфеля, нужно тщательно изучить все его компоненты (подпортфели, программы, проекты) и задать им приоритеты. Приоритет между компонентами необходимо расставить так, чтобы те из компонентов, которые вносят наибольший вклад в достижение стратегических целей компании, получили необходимые финансовые, человеческие и материальные ресурсы.
В центре управления программой и проектом стоит задача реализовать программы и проекты «правильным» образом. Основная задача управления портфелем – реализовать «правильные» программы и проекты.
Связь проектов со стратегией компании
Одна из задач управления проектом – определить, достиг ли проект успеха. Показатели успешности проекта – сроки, стоимость, содержание и качество. Но этого недостаточно.
Для разных заинтересованных сторон будут разные признаки успешности. Есть три вопроса, на которые должны ответить заинтересованные стороны и руководитель проекта перед инициацией проекта:
Как выглядит успех для данного проекта?
Как будет измеряться успех?
Какие факторы могут повлиять на успех?
Ответы на эти вопросы нужно зафиксировать в документах (например, в уставе проекта) и согласовать со всеми заинтересованными сторонами (заказчиком, спонсором, руководителем проекта).
Успех проекта тесно связан со стратегией компании и с достижением бизнес-результатов. Успехом могут быть:
· исполнение плана управления выгодами проекта;
· достижение согласованных финансовых показателей, предусмотренных в бизнес-плане;
· достижение нефинансовых целей бизнес-плана;
· совершение перехода организации из исходного состояния к будущему состоянию;
· исполнение условий и положений договора;
· исполнение стратегий, целей и задач компании;
· обеспечение удовлетворенности заинтересованных сторон;
· удовлетворительная приемка заказчиком/конечным пользователем;
· интеграция поставляемых результатов в операционную среду организации;
· обеспечение согласованного качества поставляемого продукта;
· исполнение критериев руководства;
· достижение других согласованных показателей или критериев успеха (например, производительность процесса).
В финансовых показателях особое внимание стоит уделить:
· чистой приведенной стоимости (net present value, NPV);
· окупаемости инвестиций (return on investment, ROI);
· внутренней норме доходности (internal rate of return, IRR);
· периоду окупаемости инвестиций (payback period, PBP);
· отношению выгод к затратам (benefit-cost ratio, BCR).
Проект может быть успешным с точки зрения содержания/расписания/бюджета, но при этом не достичь успеха с точки зрения бизнеса. В таблице 1 представлены основные требования проекта и требования бизнеса.
Мы знаем, что стратегия компании – набор долгосрочных целей, которые компания ставит перед собой, чтобы выполнить свою миссию, достичь конечного состояния и т.д. То есть цель – это описание того, чего мы хотим достичь, а стратегия – способ, которым мы этого достигнем.
Для реализации стратегии компания инициирует ряд проектов. Чтобы сделать этот процесс эффективным и управляемым, проекты объединяют в портфели. Это позволяет топ-менеджменту видеть происходящее целостно, лучше распределять ресурсы и нивелировать риски, принимать взвешенные и эффективные решения в меньшие сроки.
· обеспечить соответствие портфеля стратегическим целям;
· оценивать компоненты портфеля и расставлять приоритеты;
· измерять ценность портфеля и его компонент;
· управлять рисками портфеля.
Управление рисками портфеля
Управляя рисками, руководитель проектов усиливает влияние позитивных рисков (это благоприятные возможности) и снижает влияние негативных рисков (угроз). Позитивные риски могут дать определенные выгоды проекту, например, сократить время его реализации или стоимость, повысить показатели исполнения проекта. Негативные – повысить стоимость или увеличить время реализации проекта.
Риски можно разделить на две группы:
· индивидуальные – оказывают влияние на достижение одной или нескольких целей;
· совокупные – оказывают влияние на результат в целом.
Управление рисками портфеля должно соответствовать стратегическим целям компании и учитывать баланс толерантности и принятия рисков с одной стороны и уклонения от рисков с другой стороны. Баланс толерантности и уклонения от рисков должен соответствовать стратегии компании на рынке.
Регулярная балансировка портфеля – инструмент оценки, сравнения, добавления новых и удаления неэффективных компонент портфеля проектов. Руководитель анализирует риски компонент, остающихся в портфеле, – среди них могут быть риски с совместным влиянием на стратегические цели компании, принимает решение, перераспределяет ресурсы в соответствии с приоритетами компонент.
Отсутствие управления рисками может привести к серьезным отклонениям от плана, и как результат – недостижению поставленных целей.
Один из эффективных инструментов управления рисками – пузырьковые диаграммы. Они позволяют создать трехмерную картину портфеля и всех его компонент, что поможет принять решение и балансировать компонентами.
Рисунок 1. Пузырьковая диаграмма портфеля проектов
На рисунке представлена пузырьковая диаграмма портфеля проектов. Каждый пузырек – отдельная компонента портфеля (проект, программа или подпортфель).
По горизонтали отмечена привлекательность компоненты, по вертикали – управляемость компонент. Управляемость связана с количеством рисков, привлекательность – с достижением выгод для компании. Расположение компонент на этой плоскости помогает увидеть, какие компоненты более управляемы, какие менее.
Помимо расположения важные для принятия решения характеристики компонент позволяет оценить размер пузырька и его цвет. Цвет говорит о том, насколько существенны риски компоненты:
· зеленый – несущественный уровень рисков;
· желтый – умеренный уровень рисков;
· красный – высокий риск.
Размером пузырька можно отметить стоимость компоненты – проекта или программы портфеля.
Чтобы решить, как лучше сбалансировать портфель, на диаграмме нужно провести диагональную линию от верхнего левого угла к нижнему правому.
Рисунок 2. Определение рисковых компонент портфеля
Компоненты, которые окажутся на этой диаграмме в левом нижнем углу, стоит удалить из портфеля – закрыть или заморозить. Те компоненты, которые выше диагонали – должны остаться в портфеле. Компоненты, которые оказываются на диагонали, стоит рассмотреть дополнительно. Например, если проект с высоким уровнем привлекательности и высоким риском, но недорогой, возможно, его стоит оставить.
После удаления отдельных компонент, высвобождаются ресурсы – их можно перераспределить между остальными.
Рисунок 3. Перераспределение ресурсов в портфеле проектов
Взаимные зависимости компонент оказывают значительное влияние на портфель и его результаты. Задержки в получении результатов компонент, необходимых для работ других компонент, приводят к срыву получения результатов всего портфеля, упущенным выгодам в бизнесе компании.
Стандарт PMI PMBOK рекомендует несколько стратегий реагирования на риски.
Уклонение от риска – изменение плана компонента,
или всего портфеля, направленное на устранение риска.
Передача риска – перенос последствий риска на третью сторону. Например, страхование компонент, введение штрафных санкций.
Снижение риска – снижение вероятности наступления риска или его последствий до приемлемого уровня. Эта стратегия как правило требует дополнительных ресурсов.
Принятие риска – стратегия, при которой риск принимается, команда не делает ничего, что может повлиять на риск.
Руководитель проекта должен анализировать стратегии, иметь возможность их менять, если меняются условия.
Чтобы успешно реализовать стратегические цели, необходимо управлять рисками портфеля проектов, выбирать подходящую стратегию управления, балансировать риски.
