Как описывает проекты стандарт PMI PMBOK
Для начала нужно дать определение жизненного цикла проекта – это набор фаз, через которые проходит проект с момента его начала до момента завершения. Он определяет основные рамки управления проектом.
Фаза проекта — совокупность логически связанных операций проекта, которые завершаются достижением одного или ряда результатов. Фазы могут быть последовательными, итеративными или накладываться друг на друга.
Жизненные циклы могут быть:
· предикативными – в этом случае сроки, содержание и стоимость проекта определяют на начальных фазах. Любые изменения содержания требуют тщательного управления;
· итеративными – в этом случае содержание проекта определяют на начальной стадии, однако оценки сроков и стоимости проекта меняются в рабочем порядке по мере расширения понимания продукта командой проекта. Итеративность определяет разработку продукта путем выполнения ряда повторяющихся циклов;
· инкрементными – результат достигается через выполнение ряда итераций, которые последовательно наращивают функциональность в рамках заданного временного интервала. Поставляемый результат содержит такие необходимые и достаточные характеристики, чтобы считаться полным только после заключительной итерации;
· адаптивными – к ним относятся гибкие методы (agile), итеративные или инкрементные жизненные циклы. Подробное содержание проекта определяют и акцептуют перед началом каждой итерации;
· смешанными – сочетающими предиктивный и адаптивный циклы. В этом случае те элементы проекта, которые хорошо изучены или имеют заранее установленные требования, реализуют по предиктивному жизненному циклу развития, а те, которые находятся в состоянии формирования — по адаптивному.
Наилучший тип жизненного цикла для каждого проекта определяет руководитель и команда управления проектом. Жизненный цикл проекта должен обладать достаточной гибкостью, чтобы его можно было изменять с учетом различных факторов, включенных в проект. Гибкости можно достичь:
· определяя процессы, которые нужны в каждой фазе;
· реализуя процессы, определенные для каждой фазы;
· корректируя различные качества фазы (например, название, длительность, критерии выхода и критерии входа).
Рассмотрим ведение проектов на основе популярного стандарта PMI PMBOK (Project Management Institute, Project Management Body of Knowledge) и его последней редакции от 2017 года. Стандарт представляет свод знаний по управлению проектами, и содержит основные процедуры и рекомендации по управлению проектами в любом бизнесе и отрасли.
Стандарт PMBOK предлагает использовать:
· 5 групп процессов управления проектами;
· 10 областей знаний управления проектами;
· 49 процессов управления проектами.
Каждый из 49 процессов однозначно входит только в одну из 5 групп процессов и только в одну из 10 областей знаний управления проектами.
В стандарте 5 групп процессов управления проектом.
Группа процессов планирования. Непрерывные процессы, в которых нужно установить содержание работ, уточнять цели и определять направления действий, требуемых для достижения целей проекта. Главный результат этой группы процессов – План проекта.
Группа процессов мониторинга и контроля. Процессы, которые нужны для отслеживания, анализа, регулирования исполнения проекта; выявления областей, требующих внесения изменений в план; и инициирования соответствующих изменений. Важно понимать отличие процессов мониторинга от контроля! Мониторинг – непрерывное наблюдение за ходом работ проекта. Например, совещания с командой проекта, сравнение плановых и фактических показателей, анализ результатов и отклонений, оценка возможных альтернатив и т.д. Контроль – принятие управленческих решений по результатам мониторинга.
Группа процессов закрытия. Это процессы, выполняемые для формального завершения или закрытия проекта, фазы или договора (например, заключительные аудиторские проверки проекта, оценки проекта, приемка поставляемых результатов, закрытие договора, перераспределение ресурсов и передача знаний на производство и/или в операционную деятельность). На этом этапе происходит прием работ комиссией, во главе которой как правило заказчик проекта.
Это отличительная особенность стандарта PMBOK – наложение групп процессов в ходе жизненного цикла проекта.
Наложение групп процессов в ходе жизненного цикла проекта
Например, какие-то фазы или этапы проекта находятся на этапе планирования, какие-то – на этапе исполнения или завершения. Процессы мониторинга и контроля стартую с самого начала жизненного цикла проекта и продолжаются вплоть до его завершения.
Пики активности процессов наиболее существенны в группах процессов планирования и исполнения. Они связаны с обеспечением ресурсов – то есть, наиболее ресурсоемкие.
Для управления проектом необходимо определить его жизненный цикл и группы процессов – их длительность, содержание, стоимость, результат и т.д.
В стандарте управления проектами выделяют 5 групп процессов управления, 10 областей знаний и 49 процессов управления. Для эффективного управления проектами необходимо понимать взаимосвязи между группами процессов и их содержанием.
Области знаний и процессы управления проектами
Стандарта PMI PMBOK 6th Edition
Рассмотрим, какие области знаний и процессы управления проектами предлагает стандарт PMI PMBOK 6th Edition – их десять. Рекомендации этого стандарта применимы в большинстве проектов в большинстве случаев.
Управление интеграцией проекта. Управление интеграцией проекта включает в себя процессы и операции, необходимые для идентификации, определения, комбинирования, объединения и координации различных процессов и операций по управлению проектом в рамках групп процессов.
Управление содержанием проекта. Управление содержанием проекта включает процессы, которые нужны, чтобы проект содержал все и только те работы, которые требуются для успешного выполнения проекта.
Управление расписанием проекта. Управление расписанием проекта включает процессы, необходимые для управления своевременным выполнением проекта.
Управление качеством проекта. Управление качеством проекта включает процессы, необходимые для применения политики организации в области качества относительно планирования, управления и контроля проекта, а также требований к качеству продукта с целью удовлетворения ожиданий заинтересованных сторон.
Управление ресурсами проекта. Управление ресурсами проекта включает процессы для идентификации, приобретения и управления ресурсами, необходимыми для успешного выполнения проекта.
Управление коммуникациями проекта. Управление коммуникациями проекта включает процессы, необходимые для обеспечения своевременного и надлежащего планирования, сбора, создания, распространения, хранения, извлечения, управления, контроля, мониторинга и, в конечном счете, архивирования/утилизации проектной информации.
Управление рисками проекта. Управление рисками проекта включает процессы, связанные с планированием управления рисками, идентификацией, анализом, планированием реагирования, непосредственным реагированием, мониторингом рисков в проекте.
Управление закупками проекта. Управление закупками проекта – процессы покупки или приобретения необходимых для проекта продуктов, услуг или результатов вне команды проекта.
Управление заинтересованными сторонами проекта. Управление заинтересованными сторонами проекта – процессы, необходимые для выявления людей, групп и компаний, которые могут оказывать или на которых может оказывать воздействие проект, для анализа ожиданий заинтересованных сторон и их воздействия на проект, а также для разработки соответствующих стратегий управления для эффективного вовлечения заинтересованных сторон в принятие решений и исполнение проекта.
Важно, чтобы руководитель проекта обладал необходимыми компетенциями в областях знаний, которые будет применять в проекте.
В стандарте PMBOK представлено 49 процессов управления проектами. Каждый процесс относится к определенной группе процессов.
Входы — это любые документы, которые будут ключевыми для конкретного процесса.
Выходы из одного процесса должны стать входом другого процесса, кроме тех случаев, когда выход – конечный выход или неотъемлемая часть другого входа, такого как документы проекта.
Входы должны быть результатом выхода из другого процесса управления проектом, кроме случаев, когда вход – результат внешней по отношению к проекту деятельности.
В ходе ведения проектов необходимо понимать, какие процессы войдут в конкретную группу и к какой области знаний они относятся. Для примера рассмотрим три первые из десяти областей знаний, их процессы и группы процессов.
Инициация проекта и его ведение
по Стандарту PMI PMBOK 6th Edition
Чтобы облегчить управление проектом, его лучше разбить на фазы (этапы). Повторим, фаза проекта – это совокупность работ проекта, связанных между собой логически, выполнение которых приводит к получению какого-то важного результата или результатов проекта. А жизненный цикл проекта — это набор фаз, через которые проходит проект с момента его начала до момента завершения.
Фазы проекта могут быть последовательными, итеративными или накладывающимися друг на друга. Названия, количество и продолжительность фаз зависит от потребностей в управлении и контроле, характера самого проекта и его прикладной области.
Фазы проекта ограничены по времени и имеют начальную и конечную или контрольную точку. В контрольной точке Устав проекта и бизнес-документы проходят повторное рассмотрение с учетом текущей ситуации. Исполнение проекта сравнивают с планом, чтобы определить: требуется ли внести изменения в проект, прекратить его или продолжить его реализацию в соответствии с планом.
В конце каждой фазы (kill point) принимается решение об инициации новой фазы или закрытии (консервации) проекта.
Фазы проекта
· Мы завершили фазу вовремя?
· Мы не превысили бюджет, отведенный на эту фазу?
· Заказчик проекта удовлетворен результатами этой фазы?
Если хотя бы на один из этих вопросов получен негативный ответ, двигаться в следующий этап руководитель уже не может – он обязан эскалировать kill point спонсору (куратору проекта). На основании данных, которые подготовит руководитель проекта, спонсор может принять одно из трех управленческих решений:
· закрыть проект;
· заморозить проект;
· продолжить проект.
Неудачный проект очень важно вовремя закрыть!
Какие инструменты и методы использовать в управлении проектами
В Руководстве PMBOK есть несколько групп инструментов и методов, которые рекомендуется использовать в каждом процессе.
Методы сбора данных. Нужны для сбора данных и информации из различных источников. В руководстве представлено девять инструментов и методов сбора данных.
Методы анализа данных. Нужны для организации, определения и оценки данных и информации. В руководстве есть 27 инструментов и методов анализа данных.
Методы отображения данных. Необходимы для графического отображения, для представления данных и информации. В руководстве есть 15 инструментов и методов отображения данных.
Методы принятия решений. Применяют для выбора направления действий из различных альтернатив. Имеется два инструмента и метода принятия решений.
Навыки коммуникаций. Используются заинтересованными сторонами для передачи информации между собой. Есть два инструмента и метода коммуникаций.
Навыки межличностных отношений и работы с командой. Используют для результативного руководства и взаимодействия с членами команды и другими заинтересованными сторонами. В руководстве всего 17 инструментов и методов применения навыков межличностных отношений и работы с командой.
Есть также 60 не распределенных по группам инструментов и методов.
Для каждого процесса в стандарте есть описание входов, методов и инструментов, выходов. Методы носят рекомендательный характер – их можно применять или использовать свои.
Например, для процесса определения содержания проекта, который относится к группе процессов планирования, в качестве методов принятия решений можно использовать голосование или анализ решений на основе множества критериев. При анализе на основе множества критериев нужно создать матрицу решений и установить критерии, например, уровень рисков, неопределенность, расписание, бюджет и т.д. Этот метод помогает оценить и ранжировать множество идей.
Разработка Устава проекта
по Стандарту PMI PMBOK 6th Edition
Устав проекта – первый и самый важный документ в проектном менеджменте. Его формируют на этапе инициации проекта, чтобы определить его цели, стоимость, сроки, результат и т. д. Стандарт PMBOK дает рекомендации, как разработать такой документ, чтобы эффективно управлять проектом.
С чего начать разработку устава проекта
Устав проекта — это документ, который формально авторизует существование проекта и предоставляет его руководителю полномочия использовать ресурсы организации в операциях проекта.
Этот документ формируют в процессе инициации проекта.
На входе процесса подготовки устава нужно разработать следующее:
· бизнес-документы;
· соглашения;
· факторы среды предприятия;
· активы процессов организации;
Бизнес-документы. Это бизнес-план и план управления выгодами. Бизнес-план предоставляет необходимую информацию, чтобы определить, оправдывают ли ожидаемые результаты проекта требуемые на его реализацию вложения. Бизнес-план должен учитывать один или несколько факторов:
· рыночный спрос;
· потребность организации (например, если цель компании – сократить затраты);
· требование заказчика;
· технологический прогресс (например, новое производственное оборудование);
· юридическое требование;
· экологические воздействия (например, компания авторизует проект для уменьшения своего воздействия на окружающую среду);
· социальная потребность.
Руководитель проекта не обновляет и не изменяет содержание бизнес-документов, но вправе давать рекомендации.
План управления выгодами проекта дает разъяснения, какие процессы нужны для создания, максимизации и поддержки выгод, которые обеспечит проект.
Соглашения. Определение первоначальных намерений в отношении проекта. Они могут быть в форме договора, меморандума о взаимопонимании (MOU), соглашения об уровне услуг (SLA), письма-соглашения, письма о намерениях, устных договоренностей, электронного сообщения или других письменных соглашений. Обычно договор используется, если проект выполняется для внешнего заказчика.
Факторы среды предприятия. Факторы, которые могут оказывать влияние на процесс разработки устава проекта, включают:
· государственные или промышленные стандарты (например, стандарты на продукты, стандарты качества, правила техники безопасности и производственные стандарты);
· юридические или регуляторные требования и/или ограничения;
· ситуацию на рынке;
· культуру организации и политический климат;
· модель руководства компании;
· ожидания заинтересованных сторон и пороги риска.
Активы процессов организации. Активы, которые могут оказывать влияние на процесс разработки устава:
· стандартные политики, процессы и процедуры организации;
· модель руководства портфелем, программой и проектом (функции руководства и процессы для обеспечения управления и принятия решений);
· методы мониторинга и отчетности;
· шаблоны (например, шаблон устава проекта);
· репозиторий исторической информации и извлеченных уроков (например, записи и документы проекта, информация о результатах решений по отбору предыдущих проектов и информация об исполнении предыдущих проектов).
Какие инструменты и методы рекомендуется использовать при разработке устава проекта
В стандарте есть два основных инструмента для разработки устава проекта:
· экспертные оценки;
· совещания;
Экспертная оценка – это заключение, которое выносят на основании компетентности в прикладной области, области знаний, сфере деятельности, отрасли и т. д. Экспертное заключение могут давать как группы, так и отдельные лица, имеющие специальное образование, знания, навыки, опыт или подготовку.
Подбирая команду для получения экспертной оценки, нужно учитывать компетенцию ее участников в области:
· разработки стратегии компании;
· управлении выгодами;
· отраслевых технических знаний и главных областей планируемого проекта;
· оценки длительности и бюджета проекта;
· идентификации рисков.
В рамках подготовки устава нужно проводить совещания с заинтересованными сторонами. Необходимо определить цель проекта, критерии успеха, ключевые результаты, требования, дать укрупненно контрольные события и другую сводную информацию. Ставя цели проекта, нужно убедиться, что они удовлетворяют критериям SMART:
· Specific (Четкие);
· Measurable (Измеримые);
· Agreed upon (Согласованные);
· Realistic (Реалистичные, прагматичные);
· Time-bounded (С временными ограничениями).
В какой форме нужно подготовить устав проекта
На выходе процесса подготовки нужно получить документ, в котором будут следующие пункты (разделы):
· Назначение проекта.
· Измеримые цели и соответствующие им критерии успешности проекта.
· Высокоуровневые требования.
· Высокоуровневые описания, границы и ключевые поставляемые результаты проекта.
· Исходные риски проекта.
· Укрупненное расписание контрольных событий.
· Заранее утвержденные финансовые ресурсы.
· Список основных заинтересованных сторон.
· Требования к одобрению проекта (т. е. что именно составляет успех проекта, кто решает, что проект оказался успешным, и кто подписывает решение об окончании проекта).
· Критерии выхода из проекта (т. е. какие условия нужно выполнить, чтобы проект или его фаза были закрыты или отменены).
· Назначение менеджера проекта с описанием уровня ответственности и полномочий.
· Имя и полномочия спонсора проекта.
Таким образом устав проекта должен обеспечить понимание всеми заинтересованными сторонами ключевых результатов, контрольных событий, ролей и сфер ответственности всех его участников.
Процесс разработки устава проекта
Разработка Плана управления проектом по Стандарту
PMI PMBOK 6th Edition
План управления проектом — это документ, в котором нужно дать описание, как реализовать проект, как будет происходить его мониторинг и контроль. План управления проектом может быть укрупненным или подробным.
На входе процесса будут:
· устав проекта;
· факторы среды предприятия;
· активы процессов организации.
Какие инструменты и методы использовать для разработки плана управления проектом
Для подготовки плана управления проектом используют экспертные оценки, сбор данных, совещания.
На этапе экспертной оценки нужно:
· адаптировать процессы управления проектом, чтобы удовлетворить потребности конкретного проекта, определить взаимодействие между процессами, определить важнейшие входы и выходы;
· разработать дополнительные компоненты плана управления проектом;
· определить инструменты и методы, которые нужны в процессах;
· разработать технические и управленческие детали, которые нужно включить план управления проектом;
· определить ресурсы и уровни развития навыков, необходимых для выполнения работ проекта;
· определить уровни управления конфигурацией, которую будут применять в проекте;
· определить, какие документы проекта будут подлежать процессу формального контроля изменений;
· расставить приоритеты работы над проектом, чтобы обеспечить распределение ресурсов.
Совещания в рамках разработки плана управления проектом проводят, чтобы обсудить подход к проекту, определить порядок исполнения работ и установить способы мониторинга и контроля.
Стартовое совещание проекта обычно связано с окончанием планирования и началом исполнения проекта. Его цель – довести цели проекта до членов команды, обеспечить готовность команды к проекту, разъяснить роли и сферы ответственности.
Например, для небольших проектов обычно создается одна команда, которая и планирует, и реализует проект. Стартовое совещание проводят сразу после инициации проекта, так как команда принимает участие в планировании.
В крупных проектах большую часть планирования обычно выполняет команда управления проектом, а остальная часть команды включается в работу, когда начальная часть планирования уже завершена, т. е. в начале этапа разработки/реализации. В этом случае стартовое совещание проводят с использованием процессов группы процессов исполнения.
Если проект из нескольких фаз, стартовое совещание проводят, как правило, в начале каждой фазы.
В какой форме нужно представить план управления проектом
План управления проектом включает вспомогательные и базовые (главные) планы проекта.
План управления содержанием. Устанавливает порядок определения, разработки, мониторинга, контроля и подтверждения содержания.
План управления требованиями. Устанавливает порядок анализа, документального оформления требований, а также управления ими.
План управления расписанием. Устанавливает критерии и мероприятия по разработке, мониторингу и контролю расписания.
План управления стоимостью. Устанавливает порядок планирования, определения структуры стоимости и контроля над ней.
План управления качеством. Устанавливает порядок реализации политики, методологий и стандартов контроля качества в рамках проекта.
План управления ресурсами. Содержит указания о порядке определения категорий ресурсов проекта, их распределения, управления ими и их высвобождения.
План управления коммуникациями. Устанавливает порядок, сроки и ответственных лиц за администрирование и распространения информации о проекте.
План управления рисками. Устанавливает порядок структурирования и осуществления мероприятий по управлению рисками.
План управления закупками. Устанавливает порядок закупки командой проекта товаров и услуг у сторонних поставщиков исполняющей организации.
План вовлечения заинтересованных сторон. Устанавливает порядок вовлечения заинтересованных сторон в процесс принятия решений и исполнения проекта в соответствии с их потребностями, интересами и влиянием.
Базовый план по содержанию. Одобренная версия описания содержания, иерархической структуры работ (ИСР) и связанного с ними словаря ИСР, которая используется как основа для сравнения.
Базовое расписание. Одобренная версия модели расписания, которая используется как база для сравнения с фактическими результатами.
Базовый план по стоимости. Одобренная версия распределенного по периодам времени бюджета проекта, которая используется как база для сравнения с фактическими результатами.
Необходимо не только разработать план управления проектом, но и отслеживать взаимозависимость и взаимное влияние одних планов на другие, их непротиворечивость и зависимость в условиях непрерывных изменений.
Разработка плана управления проектом – это итеративный процесс и интеграционный процесс. Итеративность процессов говорит о том, что постепенно – итерационно – нужно уточнять планы проекта. Интеграционный процесс – необходимость объединять в плане управления проектом многочисленные планы. Руководитель проекта обязан организовать эти процессы.
