Концепция мотивации участников проекта
Для начала дадим определение мотивации.
Мотивация – степень заинтересованности участника команды в успехе проекта.
Мотивация с одной стороны зависит от субъективных качеств членов команды, с другой – от объективных обстоятельств бизнеса.
К субъективным качествам членов команды относят:
• способности сотрудника;
• знания;
• опыт;
• личные цели;
• энергию;
• заинтересованность в возможных поощрениях.
Среди этих качеств значительное влияние на мотивацию оказывают собственные цели члена проектной команды.
К объективным обстоятельствам бизнеса относят:
• структуру компании (иерархическую, матричную, проектно-ориентированную);
• уровень технологий;
• давление рынка;
• руководителя проекта;
• климат в коллективе команды;
• корпоративную культуру.
Пример
В иерархической структуре сотрудники выполняют определенные задания операционного характера. Поэтому они не мотивированы временно отвлечься на новый проект. К примеру, если сотрудника регулярно направляют на проекты – три недели, полтора месяца, он может потерять перспективы карьерного роста в той позиции, которую занимает. В таких жестких иерархических структурах, где главное – рутинная производственная деятельность, операционная, а не проектная, сложно сформировать команду.
В матричной структуре возникает другой аспект мотивации – конфликт двойного подчинения. Любая матрица – это решетчатая структура: по вертикали структурные подразделения, по горизонтали – проекты. В ячейках этой решетки живые люди – сотрудники, специалисты конкретных подразделений, которые временно входят в команду проекта. Конфликт двойного подчинения выражается в том, что сотруднику не понятно, кому подчиняться, какие задачи будут в приоритете. У сотрудника два руководителя – функциональный руководитель отдела, в котором он числится, и руководитель проекта.
Есть шесть категорий собственных целей любого человека (см. таблицу 1). Их важно учитывать, разрабатывая систему мотивации для команды проекта.
Личные цели участника проектной команды
Цель - Причины формирования цели
Комфорт - Улучшение условий жизни, материального положения, избежание стрессовСтабильность - Стремление к стабильности, определенности, минимизации рисков
Связи - Принадлежность к определенной социальной группе, наращивание связей
Признание - Оценка, сертификация, поощрение, публичное признание достижений
Власть - Доминирование, господство
Автономия - Свобода, независимость, саморазвитие
Пример
Некоторые люди стремятся не к власти или признанию, а к автономии в своей работе. Она может выражаться в свободном творческом режиме, независимости, возможности саморазвития. К таким сотрудникам можно отнести тех, кто занимается фундаментальными исследованиями, например, специалисты НИОКР. Сотрудник, который стремится к автономии, может, например, попросить гибкий график или удаленную работу, при этом эффективность и результативность его работы не пострадает. Если такой человек есть в команде проекта, руководитель может мотивировать его, предоставляя ценную ему автономию.
Руководитель проекта должен понять цели и мотивы своих сотрудников и добиться их удовлетворения, чтобы эти сотрудники привнесли максимальные индивидуальные результаты в общий результат работы всей команды.
Говоря о мотивации, невозможно не упомянуть теорию Абрахама Маслоу. Пирамида Маслоу до сих пор считается одной из фундаментальных мотивационных моделей (см. рисунок 1). В этой пирамиде пять основных уровней мотивации и соответствующие им потребности.
Первый уровень – базовые потребности. Они связаны с удовлетворением человеческой потребности в пище, воде, воздухе, доме и т.д. Если базовые потребности удовлетворены, у человека возникают потребности более высокого порядка.
Поэтому второй уровень – потребность в безопасности. В современном мире это скорее не только физическая безопасность, но и безопасность, связанная с политической, экономической, социальной стабильностью. Это работает как в масштабах государства, так и в масштабах одной компании. Сотрудникам важна стабильность и уверенность, что они работают в развивающейся и стабильной компании, что сокращений в ней не предвидится. Если такой уверенности нет, они будут искать максимально безопасное место работы.
Когда потребность в безопасности удовлетворена, возникают социальные потребности. Большинство людей стремится построить связи в социуме, отношения с друзьями, коллегами, семьей.
Когда социальный уровень пройден, появляется потребность более высокого порядка – потребность в признании. Это очень важная потребность для управления проектами. Для членов команды проекта, которые хотят расти как профессионалы, основной мотив будет в признании их компетенций и профессионализма, в достижении профессиональных результатов и общественном их признании. Это может быть защита диссертации, внедрение уникальных продуктов, профессиональная сертификация, рост в должности и т.д. Поэтому признание не обязательно будет материального характера, будут работать и нематериальные поощрения.
Самореализация – самый высокий уровень мотивации в Пирамиде Маслоу. Она выражается в наилучшем самовыражении личности, в творчестве. Если в команде проекта есть такие сотрудники, это шанс выполнить его экстраординарным образом или получить экстраординарный результат, возможность поднять компанию на уровень лидеров рынка.
Задача руководителя проекта – поднять уровень мотивов, потребностей членов команды проекта как можно выше.
Другая фундаментальная теория мотивации – теория Фредерика Герцберга. Герцберг говорит о том, что ухудшение базовых факторов ведет к разрушению мотивации, при этом их улучшение не ведет к увеличению мотивации. Базовые факторы необходимы, но не достаточны для мотивации.
Базовые факторы
Условия работы
Зарплата
Личная жизнь
Отношения на работе
Безопасность
Мотивирующие факторы
Ответственность и полномочия
Самореализация
Профессиональный рост
Признание
Эту теорию часто называют Пирамидой Маслоу, разрезанной пополам. В нижней ее части базовые факторы (необходимые условия мотивации), в верхней – мотивирующие.
Мотивация – степень заинтересованности участника команды в успехе проекта. Разрабатывая систему мотивации, учитывайте субъективные качества каждого участника команды и объективные обстоятельства бизнеса.
Приемы мотивации участников проекта
Какие условия и обстоятельства влияют на мотивацию участников проекта
Для повышения мотивации членов команды руководителю проекта необходимо выбирать определенные мотивирующие факторы в зависимости от конкретных условий состояния проекта, компании, личных обстоятельств жизни людей.
Вот основные условия и обстоятельства:
• выполняемая работа;
• условия труда;
• администрация;
• политика компании;
• непосредственное руководство;
• взаимосвязи в команде;
• личная жизнь;
• безопасность;
• заработная плата.
Пример
Личная жизнь может оказаться серьезным обстоятельством, и ее необходимо учитывать, мотивируя сотрудника. Например, в проекте есть участник, который в какой-то момент стал хуже работать. Руководитель проекта, если он формальный лидер, делает замечание сотруднику, грозит увольнением, не вдаваясь в детали и не интересуясь причинами и обстоятельствами, которые могли повлиять на работу этого сотрудника. Выбирает позицию «меня ваша личная жизнь не касается, нам нужно выполнять проект». Руководитель, если он не формальный лидер, поступит иначе. Он будет выяснять обстоятельства и предложит актуальную помощь, выразит сотруднику свое внимание и заботу.
Пример
Если участника проекта больше мотивирует автономия, чем деньги, руководителю стоит его удержать – найти интересное задание, которое раскроет его потенциал, расширить ответственность и т.д. Иначе такой сотрудник, скорее всего, уйдет.
Как правильно выбрать мотивирующие факторы для проектной команды
Рассмотрим основные мотивирующие факторы проектной команды:
• определение верной роли для каждого участника проектной команды;
• оценка результата;
• признание компетенции;
• предоставление ответственности;
• повышение квалификации;
• административный рост;
• повышение заработной платы;
• поощрения.
Пример определения верных ролей участников команды
Допустим, один участник команды хочет заниматься графиками, другой – управлением рисками, третий – закупками, поставками, проведением тендеров и т. д. Если руководитель проекта ошибся с определением ролей, когда роль не соответствует не только профессиональным знаниям сотрудника, но и психотипу личности, сотрудник попадает не в свою тарелку и не сможет привнести в проект максимальный результат, не будет мотивирован исполнять неинтересную ему роль. Или если руководитель назначил на роль администратора проекта творческого человека, который хочет творить, а не писать документы, мотивация будет низкой и скорее всего сотрудник не справится с возложенной ролью. И наоборот – если сотрудник умеет и любит четко и ответственно подходить к подготовке документов, планов, прогнозов, а руководитель поручил ему роль разработчика продукта, сотрудник не сможет привнести максимальный результат. Поэтому руководитель проектов, особенно крупных, должен обладать знаниями основ психотипов личности.
Мотивирующие факторы должны соответствовать целям человека и «сработать» в конкретных условиях и обстоятельствах проекта.
Например:
• решение лидера об административном росте члена команды может противоречить кадровой политике компании;
• перемещение члена команды может привести к ухудшению условий его труда.
Руководитель проекта должен применять мотивирующие факторы в тот момент времени, когда эффект от их применения максимален для успеха проекта.
Пример
Если сотрудник достиг какого-то важного результата, а руководитель назначил ему премию и выдал ее за не сразу, а спустя три месяца, премия не сработает как мотивация. Сотрудник просто не будет понимать, за что получил деньги. Если руководитель не формальный лидер, он предвидит этот результат и заранее готовит приказ и утверждает премию. И в нужный момент вручает ее, признавая и поощряя высокий профессионализм и компетенции сотрудника. Формальный же руководитель, скорее всего испугается оформлять премию заранее, не имея готовых результатов.
Для повышения мотивации членов команды руководителю проекта необходимо выбирать определенные мотивирующие факторы в зависимости от конкретных условий состояния проекта, компании, личных обстоятельств жизни людей. Мотивирующие факторы должны соответствовать целям человека и «сработать» в конкретных условиях и обстоятельствах проекта.
