Особенности проектного управления
Проектная деятельность – это организация работ по созданию за ограниченное время уникальных, инновационных решений, методов, технологий, продуктов и услуг.
Нововведение, или инновация, — результат успешной проектной деятельности компании. Чтобы продолжать свою деятельность на рынке, любая компания вынуждена менять бизнес, изменять сферу услуг, продуктов. Проекты – это инструменты для претворения в жизнь необходимых изменений.
Projectus (лат.) – «брошенный вперед». Этот термин еще у древних римлян означал буквально инновацию, опережение естественного хода развития событий, нечто, устремленное в будущее, в перспективу.
В стандарте Института управления проектами (PMI PMBOK® Guide 6th Edition) есть определение понятия проект. Институт управления проектами (Project Management Institute, PMI) – всемирная некоммерческая профессиональная организация по управлению проектами. PMBOK (Project Management Body of Knowledge) – свод знаний по управлению проектами.
ПРОЕКТ – это ограниченная временем деятельность по созданию новых (уникальных) продуктов, услуг или результатов.
В этом определении проекта мы выделили ключевые слова. Любой проект всегда четко ограничен во времени заданными датами старта и финиша. И за этот ограниченный период времени команда проекта под руководством руководителя стремится создать уникальный продукт, услугу или результат.
Уникальность результатов в проектной деятельности принципиально отличает ее от операционной деятельности компании.
Обратите внимание в определении проекта на слово «создание» – это значит, что в команде нужно объединить людей, которые способны создавать что-то новое. Команда проекта должна обладать творческим началом и креативностью мышления. Если в команде проекта оказываются люди, не способные творить, их стоит перевести в операционную деятельность, иначе они будут тянуть проект назад.
В чем отличие проектной деятельности от операционной
Операционная деятельность компании основывается на однотипных, повторяющихся операциях, на выходе которых возникает один и тот же результат – продукт, услуга. Проектная деятельность порождает новый продукт или услугу – новый результат, которого ранее в деятельности компании не было.
Пример:
Если компания принимает решение о строительстве нового завода, это проект. Она за ограниченные сроки с использованием ограниченного объема ресурсов (финансовых, технологических, человеческих) получает новый результат. Когда этот завод выпускает серийную продукцию – это уже операционная деятельность.
Проектная деятельность – творческий процесс создания новых, уникальных результатов.
Операционная деятельность – рутинный процесс повторения старых результатов.
Как определить эффект внедрения профессионального управления проектами
Надо отметить позитивный эффект от внедрения профессионального управления проектами – например, если в команде есть сертифицированные по международным стандартам руководители, которые следуют лучшим мировым практикам.
По данным одной из ведущих консалтинговых компаний по управлению проектами GANT Bureau of Project Management эффект можно оценить так:
· сокращение времени на принятие управленческих решений – в 3 раза;
· сокращение трудозатрат на внесение изменений в планы проектов – в 5 раз;
· сокращение затрат на управленскую деятельность – в 2,5 раза.
ПРОЕКТ – это ограниченная временем деятельность по созданию новых (уникальных) продуктов, услуг или результатов. Проектная деятельность – творческий процесс, операционная – повторение старых результатов. Привлекая к работе профессионалов, следующих стандартам по управлению проектами, можно существенно сократить время и затраты на реализацию проекта. Основной стандарт, на который следует обратить внимание – PMBOK.
Отличия методов управления проектами
Есть три главных критерия, которые говорят об успешности проектов. Проект успешен, если он завершен:
• в установленные сроки;
• в рамках выделенного бюджета;
• при удовлетворении заказчика результатом.
Каждый из этих критериев в равной степени важен. Если хотя бы один из них отсутствует – проект нельзя считать успешным. К примеру, если команда сорвала сроки проекта, но уложилась в бюджет, а заказчик доволен результатом – формально проект не успешен.
Хотя каждый критерий в равной степени важен, на первом месте должны стоять сроки реализации проекта. Потому что они напрямую связаны с тем, когда результат – уникальный продукт или услуга – появятся на рынке. Если команда опоздала с реализацией, кто-то из конкурентов может опередить компанию – возникает риск потери доли рынка. Потери оцениваются не только долей рынка, но и деньгами.
Пример
Компания потратила на проект 100 млн рублей, ожидая выпустить новый продукт на рынок в 2018 году. Но проектная команда не уложилась в сроки, и продукт вышел только в следующем году. В этом случае придется учитывать инфляцию.
В управлении проектами нужно учитывать фундаментальную систему тройственных ограничений (см. рисунок 1) – треугольник управления проектами. Что это значит – для успешной реализации проекта нужно соблюдать баланс трех составляющих – содержание работ, время, стоимость проекта. В центре этих ограничений – качество работ и результатов. В последнее время в эту систему добавляют пятую составляющую – риски.
Пример
Заказчик проекта просит выполнить дополнительные работы – необходимо расширить содержание (состав работ проекта). Для выполнения дополнительных работ нужно дополнительное время и ресурсы – материальные, трудозатраты. Любой ресурс стоит денег – тогда растет и стоимость проекта. Вопрос: возникают ли новые риски? Например, есть ли необходимые ресурсы в количестве, которое нужно на выполнение работ качественно, хватит ли времени на выполнение дополнительных работ. Если их нет, возникает риск не выполнить проект в срок, требуемого качества и т.д.
Или, например, заказчик просит выполнить проект быстрее. Сжимает сроки проекта, потому что возникает риск, что компанию может опередить конкурент. Если объем работ остается прежним, возникает риск, что в спешке снизится качество результата.
Руководитель проекта должен непрерывно отслеживать изменения этих ограничений и рисков. Управляя проектом, у него должен быть четкий план, непрерывный мониторинг отклонений и работа над снижением рисков.
Какие подходы использовать для управления проектами
Есть два основных подхода к управлению проектами – классический (PMBOK) и гибкий (Agile).
PMBOK ориентирован на управление сроками и бюджетом проекта при фиксированном содержании проекта. В случае изменения содержания проекта нужно менять сроки и бюджет проекта.
Agile ориентирован на управление содержанием проекта при фиксированных сроках и бюджете проекта. Тогда выполнение проекта сводится к серии коротких итераций, которые обычно длятся две-три недели.
Проект успешен, если он завершен в установленные сроки, в рамках выделенного бюджета и удовлетворенности заказчика результатом. Для успешной реализации проекта нужно соблюдать баланс трех составляющих – содержание работ, время, стоимость проекта. Эти составляющие влияют на качество работ и результатов. Руководитель проекта должен непрерывно отслеживать изменения этих составляющих и минимизировать риски.
Лучшие практики организации проектной работы
Каковы основные принципы проектной работы
Есть четыре главных принципа организации проектной работы:
· принцип целеустремленности;
· принцип целесообразности;
· принцип приоритетности;
· принцип клиентоориентированности.
Рассмотрим их подробнее.
Принцип целеустремленности. Подразумевает, что у каждого проекта есть конечная цель. Поэтому в любом проекте, особенно в классических подходах, возникает важный документ – Устав, паспорт проекта, в котором эта конечная цель фиксируется. Чтобы добиться поставленной цели, необходимо выполнить определенные работы, привлечь ресурсы (финансовые, технологические, человеческие и т.д.). Поскольку ресурсы любого проекта ограничены, руководитель проекта управляет этим ограничением, чтобы постепенно в ходе выполнения запланированных работ приближаться к поставленной цели. Руководитель – прежде всего организатор работ проекта.
Принцип целесообразности. Подразумевает, что проект должен достигать ожидаемых эффектов – экономических, социальных и пр. Поэтому перед инициацией проекта, необходимо пройти предпроектную фазу – бизнес-планирование. Руководитель оценивает целесообразность будущего проекта – какой эффект он принесет бизнесу компании. Определяет сроки и стоимость проекта, период окупаемости, палитру рисков, будущую прибыль. Основываясь на бизнес-план, собственники или топ-менеджмент компании принимает решение – инициировать проект или отказаться от него.
Принцип приоритетности. Если проектов много, нужно назначить им приоритеты, чтобы своевременно обеспечить ресурсами важные компании проекты.
Принцип клиентоориентированности. Основывается на том, что важно удовлетворить потребностей заинтересованных сторон проекта (стейкхолдеров) – заказчиков, конечных пользователей результатов/продуктов проекта, команды, спонсоров проекта. Следуя этому принципу нужно удовлетворить не только формальные требования, которые закреплены в формальном документе – в техническом задании, приказе, контракте и т.д., но и неформальные ожидания конечных пользователей продукта.
Как использовать спринт-методику Google для управления проектами
Используя спринт-методику, можно создать реалистичный прототип и протестировать его на потенциальных клиентах всего за 5 дней, не тратя время и деньги на создание никому не нужных продуктов:
• в сжатые сроки (5 дней) люди в команде работают гораздо эффективнее;
• команда спринта – специалисты из разных областей, часто узких специализаций, которые поддерживают друг друга своими компетенциями;
• результат спринта – рабочий прототип.
Она поможет понять, стоит ли реализовывать новую идею и реализовывать проект или лучше искать другие идеи.
Основные принципы спринт-методики:
• помогает проверить идею быстрее, так как позволяет пропустить шаги детальной разработки продукта и его внедрения;
• сразу от идеи переходит к ее тестированию – оценивает ее эффективность, востребованность;
• результат спринта – рабочий прототип, возможно, с минимальным набором функционала, но работающий;
• позволяет знать наверняка, в правильном ли направлении двигается компания с новым продуктом.
Эти пять дней важно четко распланировать. Выделим основные этапы:
Понедельник. Нужно создать карту продукта. Карта продукта определяет долгосрочную цель проекта, список вопросов, рисков и возможностей проекта.
Вторник. Необходимо провести скетч – опрос экспертов. Комментарии и советы экспертов помогут дополнить карту продукта.
Среда. Время на подготовку решения, определение функционала продукта – те характеристики, которые нужно разработать, чтобы продукт отвечал потребностям конечных пользователей и был конкурентоспособным на рынке.
Четверг. Время на создание прототипа продукта.
Пятница. Тестирование продукта на потенциальных клиентах. Можно взять определенную выборку и получить обратную связь.
Какие принципы помогут гибко управлять проектом
К одной из лучших практик относится подход Agile, который ориентирован на управление содержанием проекта при фиксированных сроках и бюджете проекта. Это гибкий принцип управления проектами. Есть манифест Agile, который отражает его ценности. Следуя этим ценностям, можно повысить эффективность проектной работы и достичь высоких результатов.
Личности и их взаимодействия выше, чем процессы и инструменты.
Многие компании перегружают себя бюрократическими процессами, большим набором инструментов, которые жестко рекомендуется использовать в проектной работе. Нужно помнить, что в основе коммуникации и эффективные взаимодействия личностей – профессионалов. Например, основные роли в Agile подходах – владелец продукта (product owner), фасилитатор всех спринт-сессий (scrum master), высокоорганизованная кроссфункциональная саморазвивающаяся команда.
Кроссфункциональная команда – это группа сотрудников компании из ее различных функциональных департаментов (например, научно-исследовательского, маркетингового, финансового, персонала, коммерческого и т.д.), которые концентрируются на решении конкретной задачи (решения проблемы, создания нового продукта и т.д.) и работают как команда.
«Создавай команду-звезду, а не команду звезд»
Джек Уэлч
Владелец продукта аккумулирует и объединяет в себе и требования заказчика проекта, и ожидания конечных пользователей продукта, и ключевые компетенции.
Фасилитатор регулярных спринт-сессий по анализу бэклога продукта (backlog). Бэклог продукта – это список планируемых улучшений продукта, которые расставлены по приоритету. Термин пришел из семейства методологий Agile – Scrum.
Работоспособный продукт выше, чем обширная документация. Не стоит увлекаться написанием манускриптов, а держать внимание на том, чтобы у компании появился рабочий продукт.
Сотрудничество с заказчиком выше, чем переговоры по контрактам. Если заключение контракта затягивается, компания теряет время, и на рынок первыми могут выйти конкуренты. Контракт можно заключить позже, важно сразу взаимодействовать с заказчиком, встречаться, учитывать изменения его требований и ожиданий. Позже их уже можно будет отразить в формальном контакте.
Умение реагировать на изменения выше, чем следование плану. На корректировки планов может уходить много времени, и за это время компания может потерять свою позицию или не учесть что-то при подготовке нового продукта. Нужно быстро реагировать на изменения, которые могут возникать ежедневно, а затем уже отражать их и обновлять планы.
