Стратегическое планирование
Стратегия это с одной стороны – это цель, где бизнес хотел бы видеть себя через два, три, пять, семь, возможно 10 лет, с другой стороны – стратегия всегда определяется совокупностью: внешней среды, в которой существует бизнес и внутренней среды.
Как формируется внешняя и внутренняя среда
Внешняя среда бизнеса для целей стратегического планирования представляет собой один из основополагающих элементов того, что компания может или не может себе позволить.
Внутренняя среда бизнеса определяется активами, которыми компания оперирует в своем бизнесе и с помощью которых компания создает добавленную стоимость, а соответственно формируют свою рыночную оценку. Активы можно рассмотреть, как с точки зрения активов материальных, так и нематериальных.
Внутреннюю среду бизнеса формируют процессы, которые происходят в организации:
· рабочий процесс или процесс создания добавленной стоимости;
· поведенческий процесс или корпоративная культура;
· процесс изменений.
Стратегия – это задача как можно более четко совместить внутреннюю среду, или компетенции компании, с требованиями, которые сегодня предъявляет внешняя среда. Поэтому стратегическое планирование это непрерывная задача.
Внешняя среда бизнеса для целей стратегического планирования представляет собой один из основополагающих элементов того, что компания может или не может себе позволить.
Внутренняя среда бизнеса определяется активами, которыми компания оперирует в своем бизнесе и с помощью которых компания создает добавленную стоимость, а соответственно формируют свою рыночную оценку. Активы можно рассмотреть, как с точки зрения активов материальных, так и нематериальных.
Внутреннюю среду бизнеса формируют процессы, которые происходят в организации:
· рабочий процесс или процесс создания добавленной стоимости;
· поведенческий процесс или корпоративная культура;
· процесс изменений.
Стратегия – это задача как можно более четко совместить внутреннюю среду, или компетенции компании, с требованиями, которые сегодня предъявляет внешняя среда. Поэтому стратегическое планирование это непрерывная задача.
Как формируется стратегический цикл
Существует два ключевых подхода к формированию и старту стратегического цикла.
Первый подход. Состоит в том, что стратегический процесс начинается с анализа внешней среды. Внешняя среда состоит из трех ключевых групп факторов, которые влияют на ее составляющие:
· макроэкономическая среда;
· среда отрасли;
· конкурентная среда.
Необходимо сделать оцифровку существующего состояния и будущих трендов. То есть, этот подход – начинаем от внешней среды и идем к возможным целям.
Второй подход. Состоит в том, чтобы сначала поставить цель, к которой компания будет идти в рамках своего стратегического развития. Основываясь на желаемой цели и возможности ее достижения, нужно проводить анализ внешних обстоятельств, с которыми может столкнуться компания. Анализировать нужно не внешнюю среду, как таковую и не искать факторы, которые могут повлиять или не повлиять на бизнес, а прежде всего – выбирать ключевые факторы, которые окажут влияние поставленную цель.
Важно! Практическая стратегия должна ставить практическую цель.
Этот подход – ставим цель и анализируем внешние необходимые факторы
Далее в зависимости от целей, нужно оценить необходимые компании ресурсы, и, основываясь на результатах анализа текущего состояния внешней среды – планировать сценарии развития.
Существует два ключевых подхода к формированию и старту стратегического цикла.
Первый подход. Состоит в том, что стратегический процесс начинается с анализа внешней среды. Внешняя среда состоит из трех ключевых групп факторов, которые влияют на ее составляющие:
· макроэкономическая среда;
· среда отрасли;
· конкурентная среда.
Необходимо сделать оцифровку существующего состояния и будущих трендов. То есть, этот подход – начинаем от внешней среды и идем к возможным целям.
Второй подход. Состоит в том, чтобы сначала поставить цель, к которой компания будет идти в рамках своего стратегического развития. Основываясь на желаемой цели и возможности ее достижения, нужно проводить анализ внешних обстоятельств, с которыми может столкнуться компания. Анализировать нужно не внешнюю среду, как таковую и не искать факторы, которые могут повлиять или не повлиять на бизнес, а прежде всего – выбирать ключевые факторы, которые окажут влияние поставленную цель.
Важно! Практическая стратегия должна ставить практическую цель.
Этот подход – ставим цель и анализируем внешние необходимые факторы
Далее в зависимости от целей, нужно оценить необходимые компании ресурсы, и, основываясь на результатах анализа текущего состояния внешней среды – планировать сценарии развития.
Какие риски учитывать в стратегическом планировании
Стратегического планирования не бывает без условий неопределенности. Поэтому стратегия всегда предполагает риски.
Риски могут быть связаны с внешней средой, например, девальвация. Поэтому важно оценивать, куда движется внешняя среда.
Риски могут быть связаны с внутренней средой, например, рост объема рынка, на котором представлена компания.
Формируя стратегию, в зависимости от факторов неопределенности, нужно разработать все возможные сценарии и выбрать тот, который для компании наиболее вероятный и перспективный.
Как реализовать стратегический план
Следующая стадия стратегического цикла – это реализация стратегического плана. На этом этапе может выясниться, что какие-то факторы неопределенности учитывались неправильно, поэтому стратегия требует адаптации – с точки зрения ресурсов, выбора возможного сценария.
Поэтом на этом этапе необходимо снова анализировать внешнюю среду.
Кроме того, что стратегия представляет собой непрерывный процесс адаптации внутренней среды организации к требованиям внешней среды, необходимо понимать, что:
· стратегия – это процесс переноса прошлых решений в будущее;
· стратегия всегда связана: с людьми которые формируют деловую культуру; с рабочими процессами и решениями.
Важным эффектом, который оказывает влияние на стратегию, является формат ранее принятых решений. Поэтому долгосрочные решения очень важны в жизни компании.
Стратегического планирования не бывает без условий неопределенности. Поэтому стратегия всегда предполагает риски.
Риски могут быть связаны с внешней средой, например, девальвация. Поэтому важно оценивать, куда движется внешняя среда.
Риски могут быть связаны с внутренней средой, например, рост объема рынка, на котором представлена компания.
Формируя стратегию, в зависимости от факторов неопределенности, нужно разработать все возможные сценарии и выбрать тот, который для компании наиболее вероятный и перспективный.
Как реализовать стратегический план
Следующая стадия стратегического цикла – это реализация стратегического плана. На этом этапе может выясниться, что какие-то факторы неопределенности учитывались неправильно, поэтому стратегия требует адаптации – с точки зрения ресурсов, выбора возможного сценария.
Поэтом на этом этапе необходимо снова анализировать внешнюю среду.
Кроме того, что стратегия представляет собой непрерывный процесс адаптации внутренней среды организации к требованиям внешней среды, необходимо понимать, что:
· стратегия – это процесс переноса прошлых решений в будущее;
· стратегия всегда связана: с людьми которые формируют деловую культуру; с рабочими процессами и решениями.
Важным эффектом, который оказывает влияние на стратегию, является формат ранее принятых решений. Поэтому долгосрочные решения очень важны в жизни компании.
Постановка стратегической цели
Как выбрать стратегическую цель
Выбор цели может определяться несколькими группами ключевых факторов:
Выбор цели может определяться несколькими группами ключевых факторов:
Идеально сформировать стратегическую цель можно в «Зоне приложение сил», когда пересекаются все три множества:
· я хочу – мои желания и амбиции;
· это нужно людям – потребности рынка, люди готовы за это платить;
· я умею – компетенции и ресурс.
Стратегическое планирование всегда требует изменений. На слайде ниже представлено, как внешняя среда может повлиять на реализацию стратегической цели:
· я хочу – мои желания и амбиции;
· это нужно людям – потребности рынка, люди готовы за это платить;
· я умею – компетенции и ресурс.
Стратегическое планирование всегда требует изменений. На слайде ниже представлено, как внешняя среда может повлиять на реализацию стратегической цели:
Если внешняя среда сдвигается в сторону новой внешней среды первого типа, можно частично адаптировать текущие компетенции компании. Но может случиться ситуация, когда новая внешняя среда потребует от компании принципиально новых компетенций.
Какие ключевые показатели рынка учитывать
При формировании стратегической цели и анализе внешней среды, важно выделить ключевые показатели рынка:
· потенциальный объем рынка – объем потребления рынком того или иного продукта;
· реальный объем рынка (общая выручка всех компаний) – может совпадать или быть существенно ниже потенциального объема рынка;
· темп роста рынка: потенциал роста – разница между потенциальным и реальным объемом рынка;
· соотношение долей участников рынка, наличие доминирующих игроков;
· реалистичная доля рынка, занимаемого компанией.
· потенциальный объем рынка – объем потребления рынком того или иного продукта;
· реальный объем рынка (общая выручка всех компаний) – может совпадать или быть существенно ниже потенциального объема рынка;
· темп роста рынка: потенциал роста – разница между потенциальным и реальным объемом рынка;
· соотношение долей участников рынка, наличие доминирующих игроков;
· реалистичная доля рынка, занимаемого компанией.
Здесь важно учитывать, как ведут себя конкуренты – здесь могут быт разные барьеры входа. Барьеры входа на рынок определяют то, насколько интенсивной на этом рынке будет конкуренция.
Еще один элемент, который важно учитывать – интенсивность конкуренции. Интенсивность конкуренции на рынке определяется совокупностью факторов: барьера входа, наличия аналогов, силы поставщиков, силы покупателей и прямых конкурентов.
Конкуренция всегда определяется двумя важнейшими правилами:
· Вы конкурируете путем снижения издержек или некими другими характеристиками.
· Вы конкурируете на широком рынке или на узком.
Важно понимать, каким образом вас выберут: по цене или по чему-то другому.
Еще один элемент, который важно учитывать – интенсивность конкуренции. Интенсивность конкуренции на рынке определяется совокупностью факторов: барьера входа, наличия аналогов, силы поставщиков, силы покупателей и прямых конкурентов.
Конкуренция всегда определяется двумя важнейшими правилами:
· Вы конкурируете путем снижения издержек или некими другими характеристиками.
· Вы конкурируете на широком рынке или на узком.
Важно понимать, каким образом вас выберут: по цене или по чему-то другому.
В каком направлении развиваться
Стратегическое развитие можно формировать по направлениям:
Стратегическое развитие можно формировать по направлениям:
Тогда инвестиционные приоритеты в стратегии такие:
· Реализуете стратегию, в которой вы работаете на старом рынке со старым продуктом – тогда необходимо инвестировать в лояльность клиентов;
· Хотите развиваться в сторону расширения ассортимента – нужно разработать новый продукт, т. е. инвестиционный приоритет на стратегическом уровне это RND и маркетинг продукта;
· Если цель расширить рынок – инвестируете в развитии новых рынков;
· Перейти с новым продуктом на новый рынок – иногда это называют стратегией «Голубого океана», поскольку это выход в неизвестность.
Необходимо четко понимать риски при развитии стратегии:
· старый рынок – старый продукт – менее рискованно;
· дальнейшее расширение ассортимента – возможно;
· географическая экспансия тоже возможна, но требует обычно много денег и иногда приводит к не самым лучшим результатам, особенно если вы делаете географическую экспансию исключительно на заемные средства.
· Реализуете стратегию, в которой вы работаете на старом рынке со старым продуктом – тогда необходимо инвестировать в лояльность клиентов;
· Хотите развиваться в сторону расширения ассортимента – нужно разработать новый продукт, т. е. инвестиционный приоритет на стратегическом уровне это RND и маркетинг продукта;
· Если цель расширить рынок – инвестируете в развитии новых рынков;
· Перейти с новым продуктом на новый рынок – иногда это называют стратегией «Голубого океана», поскольку это выход в неизвестность.
Необходимо четко понимать риски при развитии стратегии:
· старый рынок – старый продукт – менее рискованно;
· дальнейшее расширение ассортимента – возможно;
· географическая экспансия тоже возможна, но требует обычно много денег и иногда приводит к не самым лучшим результатам, особенно если вы делаете географическую экспансию исключительно на заемные средства.
Как расставить приоритеты
Необходимо определить для себя стратегический приоритет. Нельзя сделать все и сразу. Важно посмотреть на то, какой стратегический цикл демонстрирует каждый продукт:
Сначала продукт выходит на рынок и редко приносит большой доход – это стадия «Трудные дети». Затем продукт начинает набирать количество клиентов, в том случае если он не умер на первой стадии. Как правило, переход к стадии «звезды» – когда продукт начали копировать. В какой-то момент доходы от продукта стабилизируются – это называется стадией «Дойной коровы». Потом продукт начинает уходить с рынка – это стадия «собаки».
Операционные и стратегические задачи
Какими факторами определяются стратегические задачи
Стратегия определяется с одной стороны рынком – внешней средой, в которой существует компания, а с другой стороны – задача стратегии состоит в том, чтобы адаптировать внутреннюю среду: все, активы и все процессы, которые есть в бизнесе, к требованиям, которые выдвигает внешняя среда.
Стратегическая задача – это поставить цель, адаптировать активы и процессы к требованиям рынка.
Стратегическую цель можно разложить на три ключевые составляющие:
· финансовая;
· маркетинговая;
· операционный менеджмент.
Взаимосвязь между маркетинговой и финансовой стратегиями определяет операционные цели бизнеса. Как правило, операционные цели носят более краткосрочный характер по сравнению с целями стратегическими. Однако между ними должна быть взаимосвязь.
Важно! На этапе операционного управления нужно понять, за счет чего компания обретет конкурентные преимущества – каков источник.
Стратегия определяется с одной стороны рынком – внешней средой, в которой существует компания, а с другой стороны – задача стратегии состоит в том, чтобы адаптировать внутреннюю среду: все, активы и все процессы, которые есть в бизнесе, к требованиям, которые выдвигает внешняя среда.
Стратегическая задача – это поставить цель, адаптировать активы и процессы к требованиям рынка.
Стратегическую цель можно разложить на три ключевые составляющие:
· финансовая;
· маркетинговая;
· операционный менеджмент.
Взаимосвязь между маркетинговой и финансовой стратегиями определяет операционные цели бизнеса. Как правило, операционные цели носят более краткосрочный характер по сравнению с целями стратегическими. Однако между ними должна быть взаимосвязь.
Важно! На этапе операционного управления нужно понять, за счет чего компания обретет конкурентные преимущества – каков источник.
Как определить источники конкурентного преимущества
Качество – с точки зрения управления компании, это способность повторять свой результат.
Скорость – способность быстро удовлетворить заказ.
Гибкость – удовлетворение запроса конкретного клиента.
Надежность – способность выполнять обещания клиентам, например, «точно вовремя».
Цена – максимально дешевы продукт. Для клиента это означает – максимальная эффективность его затрат и максимальный эффект.
В идеале возможно выбрать 1-2 источника конкурентного преимущества, поскольку это вложения, а бизнес ограничен ресурсами.
Если компания ставит на качество – нужно внедрить систему управления качеством, сертификацию, повышение информатизации и автоматизации процессов, повышения качества и уровня квалификации персонала.
Если критерий скорость – нужно инвестировать в пропускную способность, в повышение мощностей предприятия.
Если критерий гибкость – это потребует большего ассортимента, больших запасов, квалифицированного персонала и т.д.
Если критерий стоимость – нужно оценить эффективность использования затрат, повысить уровень производительности и т.д.
Поэтому выбор источника конкурентного преимущества в операциях, как бюджетную цель, необходимо определить на уровне взаимосвязи операционного и стратегического планирования.
На слайде представлена взаимосвязь операционных задач и стадии жизненного цикла продукта:
Скорость – способность быстро удовлетворить заказ.
Гибкость – удовлетворение запроса конкретного клиента.
Надежность – способность выполнять обещания клиентам, например, «точно вовремя».
Цена – максимально дешевы продукт. Для клиента это означает – максимальная эффективность его затрат и максимальный эффект.
В идеале возможно выбрать 1-2 источника конкурентного преимущества, поскольку это вложения, а бизнес ограничен ресурсами.
Если компания ставит на качество – нужно внедрить систему управления качеством, сертификацию, повышение информатизации и автоматизации процессов, повышения качества и уровня квалификации персонала.
Если критерий скорость – нужно инвестировать в пропускную способность, в повышение мощностей предприятия.
Если критерий гибкость – это потребует большего ассортимента, больших запасов, квалифицированного персонала и т.д.
Если критерий стоимость – нужно оценить эффективность использования затрат, повысить уровень производительности и т.д.
Поэтому выбор источника конкурентного преимущества в операциях, как бюджетную цель, необходимо определить на уровне взаимосвязи операционного и стратегического планирования.
На слайде представлена взаимосвязь операционных задач и стадии жизненного цикла продукта:
Методы бюджетирования
Рассмотрим основные подходы к бюджетированию:
· Метод непрерывного планирования.
· Метод планирования стоимости.
· Сбалансированная система показателей.
· Управление акционерной стоимостью компании.
· Процессное бюджетирование.
· Бюджетирование «с нуля».
· Метод непрерывного планирования.
· Метод планирования стоимости.
· Сбалансированная система показателей.
· Управление акционерной стоимостью компании.
· Процессное бюджетирование.
· Бюджетирование «с нуля».
Как использовать метод непрерывного планирования
Суть метода состоит в том, что нужно определить не традиционный бюджет – с января по декабрь, а сделать бюджет, в рамках которого сформировано плановое видение. Затем корректировать планы каждый месяц.
Однако непременным условием применения метода непрерывного планирования является следующее:
· жизненный цикл продукта: период от трудных детей до стадии собаки длинный;
· рыночная ситуация относительно стабильная;
· компания ориентирована на производственный процесс.
В инновационном стартапе, вряд ли эффективно можно применить метод непрерывного планирования.
Суть метода состоит в том, что нужно определить не традиционный бюджет – с января по декабрь, а сделать бюджет, в рамках которого сформировано плановое видение. Затем корректировать планы каждый месяц.
Однако непременным условием применения метода непрерывного планирования является следующее:
· жизненный цикл продукта: период от трудных детей до стадии собаки длинный;
· рыночная ситуация относительно стабильная;
· компания ориентирована на производственный процесс.
В инновационном стартапе, вряд ли эффективно можно применить метод непрерывного планирования.
Как планировать по стоимости
Метод планирования стоимости ставит перед собой задачу – связать стратегическую и операционную цель. При этом нужно каскадировать измеряемые показатели:
· от стратегии (что хотим получить) к операционной цели компании;
· от операционной цели всей компании – к целям департаментов, отделов, подотделов;
· от целей департаментов – к системе мотивации сотрудников.
Метод планирования стоимости ставит перед собой задачу – связать стратегическую и операционную цель. При этом нужно каскадировать измеряемые показатели:
· от стратегии (что хотим получить) к операционной цели компании;
· от операционной цели всей компании – к целям департаментов, отделов, подотделов;
· от целей департаментов – к системе мотивации сотрудников.
Как построить сбалансированную систему показателей
Сбалансированная система показателей использует как финансовые, так и нефинансовые показатели для каскадирования целей от стратегии к операционным целям и в систему мотивации.
Важно! В этом случае в компании должна быть грамотная система информационной оценки, сбора и анализа информации.
Сбалансированная система показателей использует как финансовые, так и нефинансовые показатели для каскадирования целей от стратегии к операционным целям и в систему мотивации.
Важно! В этом случае в компании должна быть грамотная система информационной оценки, сбора и анализа информации.
Как использовать управление акционерной стоимостью компании
При использовании метода управления акционерной стоимостью компании устанавливается единый ключевой показатель эффективности – акционерная стоимость компании.
При использовании метода управления акционерной стоимостью компании устанавливается единый ключевой показатель эффективности – акционерная стоимость компании.
Как использовать процессное бюджетирование
В процессном бюджетировании планируется стоимость каждого конкретного совершенного действия.
Если непрерывное планирование хорошо работает в структурированных производственных бизнесах с длинным жизненным циклом, то попроектное и попроцессное бюджетирование – в компаниях, которые ориентированы на проектную деятельность, креатив, нечто уникальное, новое, которое быстро заканчивается.
В процессном бюджетировании планируется стоимость каждого конкретного совершенного действия.
Если непрерывное планирование хорошо работает в структурированных производственных бизнесах с длинным жизненным циклом, то попроектное и попроцессное бюджетирование – в компаниях, которые ориентированы на проектную деятельность, креатив, нечто уникальное, новое, которое быстро заканчивается.
Как бюджетировать «с нуля»
Этот подход подразумевает планирование без использования данных прошлых периодов. Его стоит применять хотя бы раз в 5 лет.
Этот подход подразумевает планирование без использования данных прошлых периодов. Его стоит применять хотя бы раз в 5 лет.
Постановка целей компании
Ключевой показатель эффективности – прежде всего то, к какой финансовой цели идет компания.
С точки зрения финансов, цели можно понимать так:
· создать денежный поток для реинвестирования денег в проекты компании и обеспечения выплат акционерам;
· максимизация акционерной стоимости компании.
Важно понимать, что стратегические цели и операционные задачи должны быть связаны между собой. А система ключевых показателей эффективности – это измеряемый результат по конкретным целям. Все показатели эффективности нужно формулировать по методике SMART.
С точки зрения финансов, цели можно понимать так:
· создать денежный поток для реинвестирования денег в проекты компании и обеспечения выплат акционерам;
· максимизация акционерной стоимости компании.
Важно понимать, что стратегические цели и операционные задачи должны быть связаны между собой. А система ключевых показателей эффективности – это измеряемый результат по конкретным целям. Все показатели эффективности нужно формулировать по методике SMART.
Как измерять ключевые показатели эффективности
При формировании ключевых показателей эффективности необходимо обратить внимание на то, как именно их нужно будет измерять, какими источниками информации пользоваться.
Важно соблюсти баланс: затраты на получение и сбор информации должны быть меньше, чем та ценность, которую измеряемая информация несет.
Ключевые показатели эффективности можно использовать:
· для целей планирования и бюджетирования;
· для финансового анализа;
· для мотивации персонала.
При формировании ключевых показателей эффективности необходимо обратить внимание на то, как именно их нужно будет измерять, какими источниками информации пользоваться.
Важно соблюсти баланс: затраты на получение и сбор информации должны быть меньше, чем та ценность, которую измеряемая информация несет.
Ключевые показатели эффективности можно использовать:
· для целей планирования и бюджетирования;
· для финансового анализа;
· для мотивации персонала.
Выбор ключевых показателей эффективности
Есть четыре основные группы ключевых показателей эффективности:
· первая группа показателей – это показатели рентабельности;
· вторая группа – это показатели управления активами;
· третья группа – это показатели ликвидности бизнеса;
· четвертая группа – это инвестиционные показатели.
· первая группа показателей – это показатели рентабельности;
· вторая группа – это показатели управления активами;
· третья группа – это показатели ликвидности бизнеса;
· четвертая группа – это инвестиционные показатели.
Показатели рентабельности. Рассчитываются на основе отчета о прибылях и убытках:
· маржа валовой прибыли (GP margin);
· маржа EBITDA;
· маржа операционной прибыли (EBIT margin);
· маржа чистой прибыли (Net profit margin).
Важно увязать эти показатели со стратегией. Если компания работает в режиме «малый объем/высокая маржа» – нужно следить за соблюдением показателя маржи валовой прибыли; если в режиме «большой объем/низкая маржа» – важно так выстроить процессы, чтобы маржа валовой прибыли не оказалось отрицательной.
Показатели эффективности управления активами. Это показатели, связанные с оборачиваемостью и эффективностью управления активами:
• оборачиваемость активов;
• возврат на вложенный капитал (ROCE);
• дебиторская задолженность в днях оборота (DSO);
• запасы в днях (DOH);
• средний период кредиторской задолженности;
• оборотный капитал в днях.
Один из наиболее ярких показателей в данной сфере – возврат на вложенный капитал (доходность вложенного капитала – ROCE). Это показатель, который демонстрирует, насколько эффективно менеджмент управляет активами, переданными в управление.
Система ключевых показателей эффективности, оценивающая бизнес и то, как он управляется, должна строиться так, чтобы совокупный объем денег, замороженный в оборотном капитале компании, был минимальным. Нужно искать баланс оценки показателей управления активами и управления ресурсами. С одной стороны – минимизировать вложения и пытаться максимизировать возврат, с другой – обеспечить необходимый уровень капитала для успешного функционирования компании.
Эффективность управления активами оценивается через взаимодействие показателей, рассчитанных на основе бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках.
Инвестиционные показатели. К инвестиционным показателям относятся:
• возврат на капитал;
• доход на одну акцию (EPS);
• дивиденд на одну акцию;
• покрытие дивидендов;
• P/E – соотношение стоимости акций к доходу на одну акцию.
Важно определить не только размер используемых показателей. Они должны быть взаимосвязаны со структурой управления персоналом, применяемой в компании, которая может зависеть от того:
· как происходит администрирование;
· как разделяются обязанности между сотрудниками и подразделениями.
Выбор ключевых показателей определяется размером организации и тем, в какой внешней среде она работает, какие стратегические цели перед собой ставит, где видит источник эффективности, какие технологические возможности есть у компании.
· маржа валовой прибыли (GP margin);
· маржа EBITDA;
· маржа операционной прибыли (EBIT margin);
· маржа чистой прибыли (Net profit margin).
Важно увязать эти показатели со стратегией. Если компания работает в режиме «малый объем/высокая маржа» – нужно следить за соблюдением показателя маржи валовой прибыли; если в режиме «большой объем/низкая маржа» – важно так выстроить процессы, чтобы маржа валовой прибыли не оказалось отрицательной.
Показатели эффективности управления активами. Это показатели, связанные с оборачиваемостью и эффективностью управления активами:
• оборачиваемость активов;
• возврат на вложенный капитал (ROCE);
• дебиторская задолженность в днях оборота (DSO);
• запасы в днях (DOH);
• средний период кредиторской задолженности;
• оборотный капитал в днях.
Один из наиболее ярких показателей в данной сфере – возврат на вложенный капитал (доходность вложенного капитала – ROCE). Это показатель, который демонстрирует, насколько эффективно менеджмент управляет активами, переданными в управление.
Система ключевых показателей эффективности, оценивающая бизнес и то, как он управляется, должна строиться так, чтобы совокупный объем денег, замороженный в оборотном капитале компании, был минимальным. Нужно искать баланс оценки показателей управления активами и управления ресурсами. С одной стороны – минимизировать вложения и пытаться максимизировать возврат, с другой – обеспечить необходимый уровень капитала для успешного функционирования компании.
Эффективность управления активами оценивается через взаимодействие показателей, рассчитанных на основе бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках.
Инвестиционные показатели. К инвестиционным показателям относятся:
• возврат на капитал;
• доход на одну акцию (EPS);
• дивиденд на одну акцию;
• покрытие дивидендов;
• P/E – соотношение стоимости акций к доходу на одну акцию.
Важно определить не только размер используемых показателей. Они должны быть взаимосвязаны со структурой управления персоналом, применяемой в компании, которая может зависеть от того:
· как происходит администрирование;
· как разделяются обязанности между сотрудниками и подразделениями.
Выбор ключевых показателей определяется размером организации и тем, в какой внешней среде она работает, какие стратегические цели перед собой ставит, где видит источник эффективности, какие технологические возможности есть у компании.
