Настройка фокуса при работе с большими данными
Идея о том, что тот, кто владеет информацией, управляет миром, сегодня трансформировалась. Это связано с тем, что объём информации, доступный любому руководителю, стал невероятно огромным. Владение это информацией не просто не помогает управлять миром, но рассеивает внимание и заставляет терять время зря. Сфокусировавшись в нужном направлении в работе с информацией, можно сильно упростить себе жизнь.
На что обращать внимание в информационном потоке
Как в любой деятельности, первое, что нужно сделать при работе с информацией, это определить, какая цель перед вами стоит. Вы можете сказать: чтобы быть в курсе, чтобы находиться в едином информационном пространстве с другими, чтобы обладать полной картиной происходящего, чтобы иметь возможность принимать разные решения. Так вот, «полнота картины» – это иллюзия, а «разные решения» звучит слишком широко. Получить все данные невозможно (к тому же, это опасно для здоровья).
Адекватная цель при работе с информацией – замечать отклонения. Информация должна быть представлена таким образом, чтобы, глядя на цифру отклонения, можно было оценить изменение по простой шкале – «хорошо или плохо». Огромные таблицы с разными данными, которые можно видеть на столах руководителей, представляют собой массивы противоречивых данных, которые не отвечают на этот простой вопрос: «То, что происходит, это хорошо или плохо?». Именно этот вопрос является отправной точкой для принятия управленческих решений.
Как в любой деятельности, первое, что нужно сделать при работе с информацией, это определить, какая цель перед вами стоит. Вы можете сказать: чтобы быть в курсе, чтобы находиться в едином информационном пространстве с другими, чтобы обладать полной картиной происходящего, чтобы иметь возможность принимать разные решения. Так вот, «полнота картины» – это иллюзия, а «разные решения» звучит слишком широко. Получить все данные невозможно (к тому же, это опасно для здоровья).
Адекватная цель при работе с информацией – замечать отклонения. Информация должна быть представлена таким образом, чтобы, глядя на цифру отклонения, можно было оценить изменение по простой шкале – «хорошо или плохо». Огромные таблицы с разными данными, которые можно видеть на столах руководителей, представляют собой массивы противоречивых данных, которые не отвечают на этот простой вопрос: «То, что происходит, это хорошо или плохо?». Именно этот вопрос является отправной точкой для принятия управленческих решений.
С каким типом информации должен работать руководитель
Прежде всего, нужно понимать, что именно брать в работу. Есть три категории информации:
1. Первичные данные.
2. Структурированные данные (вытяжки из первички, таблицы и пр.).
3. Аналитические отчёты.
Управленческий фокус должен быть сделан на третей (в основном) и на второй (в меньшей степени) категориях. С первичной информацией генеральный директор работать не должен.
Данные сами по себе – это то, с чем работают исполнители. Структурированные данные – это всё еще сырая информация, на основе которой сложно принимать управленческие решения. Сделать это возможно лишь на основании аналитического отчёта.
Что такое аналитический отчёт
В аналитическом отчёте представлена не только систематизированная информация, отвечающая на вопрос «что происходит» (тренды), в нём даны объяснения этих трендов и рекомендации, как на них реагировать. Если аналитика подготовлена хорошо, руководителю останется лишь согласиться с рекомендациями или отклонить их. Поэтому ключевая задача в работе с информационными потоками – это научить сотрудников правильно обрабатывать информацию, которая ложиться вам на стол, а именно – превращать первичные данные в аналитические отчёты.
Прежде всего, нужно понимать, что именно брать в работу. Есть три категории информации:
1. Первичные данные.
2. Структурированные данные (вытяжки из первички, таблицы и пр.).
3. Аналитические отчёты.
Управленческий фокус должен быть сделан на третей (в основном) и на второй (в меньшей степени) категориях. С первичной информацией генеральный директор работать не должен.
Данные сами по себе – это то, с чем работают исполнители. Структурированные данные – это всё еще сырая информация, на основе которой сложно принимать управленческие решения. Сделать это возможно лишь на основании аналитического отчёта.
Что такое аналитический отчёт
В аналитическом отчёте представлена не только систематизированная информация, отвечающая на вопрос «что происходит» (тренды), в нём даны объяснения этих трендов и рекомендации, как на них реагировать. Если аналитика подготовлена хорошо, руководителю останется лишь согласиться с рекомендациями или отклонить их. Поэтому ключевая задача в работе с информационными потоками – это научить сотрудников правильно обрабатывать информацию, которая ложиться вам на стол, а именно – превращать первичные данные в аналитические отчёты.
Какие бывают показатели
Чтобы как можно тоньше настроить свой фокус при работе с информацией, стоит различать разные типы данных. Есть две важные классификации.
1. Операционные и стратегические показатели. Операционные показатели отражают ежедневную деятельность – отгрузки, продажи, совершённые производственные операции и пр. Стратегические показатели связаны с изменениями, проектами, улучшениями. Многие руководители увлекаются операционными показателями и забывают про стратегические или наоборот. Рекомендуется балансировать оба типа показателей при работе с информационным потоком. Если мы занимаетесь лишь текущей деятельностью, изменения начинают глохнуть, компания отстаёт от рыночных трендов. Если руководитель погружается в проекты, то начинают сбоить текущие бизнес-процессы, тиражируются ошибки.
1. Операционные и стратегические показатели. Операционные показатели отражают ежедневную деятельность – отгрузки, продажи, совершённые производственные операции и пр. Стратегические показатели связаны с изменениями, проектами, улучшениями. Многие руководители увлекаются операционными показателями и забывают про стратегические или наоборот. Рекомендуется балансировать оба типа показателей при работе с информационным потоком. Если мы занимаетесь лишь текущей деятельностью, изменения начинают глохнуть, компания отстаёт от рыночных трендов. Если руководитель погружается в проекты, то начинают сбоить текущие бизнес-процессы, тиражируются ошибки.
2. Опережающие и запаздывающие показатели. Здесь также важно соблюдать баланс между показателями обоих типов. Например, объём продаж – это запаздывающий показатель. Если управлять, опираясь только на него, то это будет всегда запаздывающая реакция. Объём сделок, находящихся в работе (в воронке продаж) – это опережающий показатель. Можно посчитать сумму планируемой прибыли (с учётом коэффициентов вероятности), и это будет основа для опережающих решений. Конверсия и соответствиедействий сотрудников скриптам – это тоже опережающие показатели, потому что они повлияют на то, сколько сделок в воронке продаж будут доведены до подписания контракта.
Вывод
Чтобы не утонуть в информационных потоках следуйте следующим рекомендациям.
1. Все инфопотоки надо разбить на две группы: операционная деятельность и деятельность по изменениям. Управлять ими по отдельности и не смешивать в повседневных отчетах и совещаниях.
1. Все инфопотоки надо разбить на две группы: операционная деятельность и деятельность по изменениям. Управлять ими по отдельности и не смешивать в повседневных отчетах и совещаниях.
2. Отделить данные (сырую первичку) от информации (структурированные данные, вытяжка), которую, в свою очередь, не путать с результатами аналитики (выводы о трендах, перспективах и рекомендациях). Сконцентрироваться на описании требований к структурированию информации, требовать от подчиненных аналитических выводов (с прозрачной и легко контролируемой логикой) и работать, прежде всего, с последними.
3. В данных развести опережающие и запаздывающие показатели (к примеру, сумма в воронке продаж и выполнение плана продаж) и сфокусировать свое внимание и внимание подчиненных на опережающих.
4. В отчётах настроить отражение не просто абсолютных цифр, а отклонений от планов и нормативов и реагировать, прежде всего, на них.
3. В данных развести опережающие и запаздывающие показатели (к примеру, сумма в воронке продаж и выполнение плана продаж) и сфокусировать свое внимание и внимание подчиненных на опережающих.
4. В отчётах настроить отражение не просто абсолютных цифр, а отклонений от планов и нормативов и реагировать, прежде всего, на них.
Приёмы обработки и структурирования информации
Обрабатывать информацию вполне могут аналитики, в этом нет управленческой функции. Забота руководителя – выстроить процесс работы с информацией в компании.
В качестве инструментов используются четыре вида работ:
1. Планировочное собрание (планерка).
2. Отчётное собрание.
3. Совещание.
4. Работа в полях.
В качестве инструментов используются четыре вида работ:
1. Планировочное собрание (планерка).
2. Отчётное собрание.
3. Совещание.
4. Работа в полях.
1. Планировочное собрание (планерка)
Основная функция планерки заключается в синхронизации индивидуальных планов по отношению к общему приоритету. На планёрки участники декларируют планы и согласовывают их, исходя из общего результата, который должен быть достигнут. Также они координируют совместную работу. В итоге утверждается план. Таким образом, планёрка – это мыслительная функция синтеза.
2. Отчётное собрание
На отчётном собрании участники декларируют достигнутые результаты (план-факт) для того, чтобы наметить направление дальнейшего движения. Основная цель отчётного собрания – выяснить причины происходящих отклонений и спланировать работу по их устранению. Таким образом, отчётное собрание – это мыслительная функция анализа.
Основная функция планерки заключается в синхронизации индивидуальных планов по отношению к общему приоритету. На планёрки участники декларируют планы и согласовывают их, исходя из общего результата, который должен быть достигнут. Также они координируют совместную работу. В итоге утверждается план. Таким образом, планёрка – это мыслительная функция синтеза.
2. Отчётное собрание
На отчётном собрании участники декларируют достигнутые результаты (план-факт) для того, чтобы наметить направление дальнейшего движения. Основная цель отчётного собрания – выяснить причины происходящих отклонений и спланировать работу по их устранению. Таким образом, отчётное собрание – это мыслительная функция анализа.
Никогда не стоит совмещать планёрку с отчётным собранием. Прежде всего, потому что они требуют разные типы мыслительной деятельности, между которыми не так просто переключаться. Также это связано с тем, что результатами отчётного собрания должны стать выводы по поводу причин произошедших отклонений и того, что с этим делать. Прежде чем сотрудники начнут на основе этих выводов планировать будущую активность, нужно выделить время на подготовку.
3. Совещание
Основная идея совещания – не в том, чтобы разобраться, кто прав, кто виноват (как на отчётном собрании), и не в том, чтобы синхронизировать и детализировать планы (это планёрка), а в том, чтобы создать решение. На совещании обнародуются результаты функциональной экспертизы и происходит взаимная консультация, по результатам которых участники могут создать нужные решения. Здесь также важно не изменять цель собрания по ходу действия. Итак, цель совещания – получить внятную экспертизу от каждого из присутствующих по отношению к создаваемому решению, чтобы остальные могли задать вопросы, покритиковать и внести свои предложения. На выходе должно получиться качественное решение.
3. Совещание
Основная идея совещания – не в том, чтобы разобраться, кто прав, кто виноват (как на отчётном собрании), и не в том, чтобы синхронизировать и детализировать планы (это планёрка), а в том, чтобы создать решение. На совещании обнародуются результаты функциональной экспертизы и происходит взаимная консультация, по результатам которых участники могут создать нужные решения. Здесь также важно не изменять цель собрания по ходу действия. Итак, цель совещания – получить внятную экспертизу от каждого из присутствующих по отношению к создаваемому решению, чтобы остальные могли задать вопросы, покритиковать и внести свои предложения. На выходе должно получиться качественное решение.
4. Работа в полях
Четвертая управленческая активность, которая помогает получать, структурировать и обобщать информацию – это работа руководителя в полях. Наивно думать, что это работу можно заменить беседой с менеджерами и просмотром данных в учётной системе. К сожалению, этого недостаточно, чтобы иметь полную картину происходящего в бизнесе. Как показывает практика, в учётной системе чаще всего представлена запаздывающая информация. Менеджеры же рассказывают то, что сумели сами понять и что сами считают важным, Скорее всего, находясь на месте, вы увидели и поняли бы нечто другое. Основная цель этой активности заключается в том, чтобы получить реальные данные для управления.
Четвертая управленческая активность, которая помогает получать, структурировать и обобщать информацию – это работа руководителя в полях. Наивно думать, что это работу можно заменить беседой с менеджерами и просмотром данных в учётной системе. К сожалению, этого недостаточно, чтобы иметь полную картину происходящего в бизнесе. Как показывает практика, в учётной системе чаще всего представлена запаздывающая информация. Менеджеры же рассказывают то, что сумели сами понять и что сами считают важным, Скорее всего, находясь на месте, вы увидели и поняли бы нечто другое. Основная цель этой активности заключается в том, чтобы получить реальные данные для управления.
Особенности настройки учётной системы для генерального директора
Учётная система должна быть настроена так, чтобы экономить время и помогать сфокусироваться на действительно важном.
· Руководитель должен видеть только цифры верхнего уровня, которые демонстрируют отклонения. Имеет смысл ограничить возможность декомпозиции для руководителя (когда он может от какой-то цифры уходить вглубь – от аналитики к структурированным данным и затем к первичке). Это позволить удержать руководителя от соблазна вникать самому в первичные данные. Если какие-то цифры верхнего уровня требуют пояснений, руководитель должен запросить у профильного топ-менеджера новый аналитический отчёт.
· Цифры (отклонения) должны быть визуализированы с помощью цветовых маркеров.
Учётная система должна быть настроена так, чтобы экономить время и помогать сфокусироваться на действительно важном.
· Руководитель должен видеть только цифры верхнего уровня, которые демонстрируют отклонения. Имеет смысл ограничить возможность декомпозиции для руководителя (когда он может от какой-то цифры уходить вглубь – от аналитики к структурированным данным и затем к первичке). Это позволить удержать руководителя от соблазна вникать самому в первичные данные. Если какие-то цифры верхнего уровня требуют пояснений, руководитель должен запросить у профильного топ-менеджера новый аналитический отчёт.
· Цифры (отклонения) должны быть визуализированы с помощью цветовых маркеров.
Визуализация данных в учётной системе
Вывод:
Чтобы не утонуть в информационных потоках следуйте следующим рекомендациям.
1. Выбрать нужные формы для визуализации, где на первый план выходят отклонения, а не системность бизнес-аналитики, эстетика или «всеохватность» учётной системы.
2. Удерживать цели групповых активностей:
1) планёрки – для фокусировки (а не для «разбора полётов»);
2) отчётное собрание – для поиска причин отклонений (а не для «взбадривания»);
3) совещание – для создания решений (а не для «охоты на ведьм»);
4) нахождение «в полях» – с целью получения реальных фактов для управления (а не чтобы показать «как здесь дела делаются»).
3. Работать, прежде всего, с показателями по которым есть регулярный (ежедневный или еженедельный) спрос. Все остальное – безответственная справочная информация, которую на уровне руководителя никто пушить не будет, зато время и силы тратить придется.
Чтобы не утонуть в информационных потоках следуйте следующим рекомендациям.
1. Выбрать нужные формы для визуализации, где на первый план выходят отклонения, а не системность бизнес-аналитики, эстетика или «всеохватность» учётной системы.
2. Удерживать цели групповых активностей:
1) планёрки – для фокусировки (а не для «разбора полётов»);
2) отчётное собрание – для поиска причин отклонений (а не для «взбадривания»);
3) совещание – для создания решений (а не для «охоты на ведьм»);
4) нахождение «в полях» – с целью получения реальных фактов для управления (а не чтобы показать «как здесь дела делаются»).
3. Работать, прежде всего, с показателями по которым есть регулярный (ежедневный или еженедельный) спрос. Все остальное – безответственная справочная информация, которую на уровне руководителя никто пушить не будет, зато время и силы тратить придется.
Как мониторить и хранить информацию
Инструментов для мониторинга и хранения информации очень много, поэтому важно определиться с основными принципами этой работы, чтобы мочь выбирать то, что вам нужно. Ключевой принцип – визуализация информации.
Прежде чем перейти к описанию возможностей, которые даёт визуализация, ответим на важный вопрос – на каких показателях фокусироваться руководителю: на операционных или опережающих. Следует ли руководителю смотреть показатели, достигнутые к текущему дню, или показатели за период (успевает ли компания выполнить план до конца текущего месяца)?
Как говорилось выше, важно балансировать операционные и стратегические, запаздывающие и опережающие данные. Так, для оперативного управления руководителю нужны показатели за день, а для стратегического (то есть для того, чтобы повлиять на будущие результаты) – за период.
Теперь о возможностях визуализации – на примере отчётов о продажах (план-фактные значения по объёмам продаж).
Как говорилось выше, важно балансировать операционные и стратегические, запаздывающие и опережающие данные. Так, для оперативного управления руководителю нужны показатели за день, а для стратегического (то есть для того, чтобы повлиять на будущие результаты) – за период.
Теперь о возможностях визуализации – на примере отчётов о продажах (план-фактные значения по объёмам продаж).
1. Визуализация помогает делать выводы
Итак, для оперативного управления необходимы данные о ежедневном выполнении плана. Работать с таблицами нелегко, потому что не бросаются в глаза тренды.
Удобнее, когда цветовыми маркерами выделены главные моменты (отклонения) и выстроен график, отражающий динамику. Визуализация может сильно упростить работу как руководителю, так и сотруднику.
Например, на специальной доске каждый сотрудник каждый день отмечает свои достижения, и руководитель, подойдя к доске, может одним взглядом охватить картину происходящего и заметить тренды.
Итак, для оперативного управления необходимы данные о ежедневном выполнении плана. Работать с таблицами нелегко, потому что не бросаются в глаза тренды.
Удобнее, когда цветовыми маркерами выделены главные моменты (отклонения) и выстроен график, отражающий динамику. Визуализация может сильно упростить работу как руководителю, так и сотруднику.
Например, на специальной доске каждый сотрудник каждый день отмечает свои достижения, и руководитель, подойдя к доске, может одним взглядом охватить картину происходящего и заметить тренды.
2. Визуализация стимулирует добиваться лучших результатов
Второй плюс визуализации текущих показателей состоит в том, что сотрудник, когда каждый день отмечает свои достижения на доске, видит также результаты коллег и невольно сравнивает себя с ними. Элемент соревновательности в продажах – отличный мотиватор.
3. Визуализация облегчает принятие управленческих решений
Ещё один эффект от визуализации – помощь в принятии решений. Если вы сравниваете план-фактные графики за разные периоды, вам проще заметить закономерности, а значит, спланировать дальнейшие действия.
Второй плюс визуализации текущих показателей состоит в том, что сотрудник, когда каждый день отмечает свои достижения на доске, видит также результаты коллег и невольно сравнивает себя с ними. Элемент соревновательности в продажах – отличный мотиватор.
3. Визуализация облегчает принятие управленческих решений
Ещё один эффект от визуализации – помощь в принятии решений. Если вы сравниваете план-фактные графики за разные периоды, вам проще заметить закономерности, а значит, спланировать дальнейшие действия.
Критерии выбора digital-инструментов для работы с информацией
Чем лучше настроена работа с данными на бумаге, тем проще переносить информацию на IT-платформу. Инструментов сегодня очень много, и новые появляются каждый день, поэтому нужно определиться с критериями для выбора того или иного решения в каждый момент времени.
1) Наличие дэшбордов. Они помогают отражать план-фактные значения и на день, и на период.
1) Наличие дэшбордов. Они помогают отражать план-фактные значения и на день, и на период.
2) Наличие мониторов, которые маркируют отклонения цветом. Визуализация, во-первых, ускоряет работу с информацией, а, во-вторых, производит хорошее впечатление на пользователей (в том числе, повышает их мотивацию).
3) Возможность настроить фильтры. Даже имея технические возможности для заведения в базу всех показателей с их последующей визуализацией (с помощью дэшбордов и мониторов), нет смысла этого делать. Если заливать в базу все данные, в них можно утонуть. Поэтому при запуске IT-решения важно ограничить учёт дополнительных показателей. Лучше выбрать несколько основных параметров, по которым будут сравниваться текущие результаты и составляться аналитические отчёты. Эксперименты с тем, какие именно данные учитывать, нужно проводить на бумаге, а не в IT-системе.
3) Возможность настроить фильтры. Даже имея технические возможности для заведения в базу всех показателей с их последующей визуализацией (с помощью дэшбордов и мониторов), нет смысла этого делать. Если заливать в базу все данные, в них можно утонуть. Поэтому при запуске IT-решения важно ограничить учёт дополнительных показателей. Лучше выбрать несколько основных параметров, по которым будут сравниваться текущие результаты и составляться аналитические отчёты. Эксперименты с тем, какие именно данные учитывать, нужно проводить на бумаге, а не в IT-системе.
Визуализация данных в digital-инструментах
Как стимулировать персонал работать с информацией
Поскольку руководитель должен работать с аналитическими отчётами, а не с первичными данными или структурированной информацией, отдельное внимание при организации работы с инфопотоками занимает подготовка сотрудников. Нужно стимулировать сотрудников внимательно относиться к данным, правильно их обрабатывать и представлять.
Решение 1. Привязка к зарплате
Самый простой способ – поставить сотрудникам очередной показатель эффективности – работа с информацией, и привязать его к оплате труда. В этом случае сотрудник станет контролировать важные текущие показатели (поскольку отказ от такой работы ударит по кошельку).
Дополнительный плюс такого решения в том, что оно заставляет компанию определиться с тем, какие именно показатели считать важными. Как говорилось, настроить фокус – залог успеха в работе с инфопотоками. Так, будут выделены всего три-четыре ключевых параметра для каждого сотрудника, от которых будет зависеть его доход (переменная часть вознаграждения).
С другой стороны, вводить ключевые показатели уместно не для всех должностей. К тому же, это не всегда создаст нужное отношение сотрудника к происходящему. Наконец, обычно важных параметров всё-таки больше, чем три-четыре. Получается, что какие-то важные показатели не будут привязаны к зарплате, а значит, будут игнорироваться.
Решение 2. Настройка ритма бизнеса
Чтобы сотрудники обращали внимание на важные показатели, не обязательно за это платить, есть другой путь – с заданной периодичностью спрашивать эти значения. То есть на совещаниях, планёрках и отчётных собраниях надо спрашивать определённый набор показателей. Причём это должно делаться с заданным периодом и в понятной последовательности. Так, сотрудник будет заранее знать, когда и что с него спросят и начнёт отслеживать нужные параметры. Это и есть настройка ритма бизнеса, который втягивает сотрудника в необходимость работы с нужной информацией без дополнительной денежной стимуляции. Если ритм настроен и соблюдается, то ни у кого из ваших подчинённых не возникнет иллюзий: «А вдруг не спросят?» или «А вдруг не придётся отчитаться?». Каждый будет знать, что вы спросите, когда и в каком формате (например, не только отклонения, но и предложения по улучшению показателя).
Итак, три-четыре ключевых показателя, за которыми должен следить сотрудник, можно привязать к системе оплаты труда, а остальные важные показатели спрашивать с заданной последовательностью и периодичностью. Неотвратимость отчёта стимулирует персонал к ежедневной работе с информацией.
Самый простой способ – поставить сотрудникам очередной показатель эффективности – работа с информацией, и привязать его к оплате труда. В этом случае сотрудник станет контролировать важные текущие показатели (поскольку отказ от такой работы ударит по кошельку).
Дополнительный плюс такого решения в том, что оно заставляет компанию определиться с тем, какие именно показатели считать важными. Как говорилось, настроить фокус – залог успеха в работе с инфопотоками. Так, будут выделены всего три-четыре ключевых параметра для каждого сотрудника, от которых будет зависеть его доход (переменная часть вознаграждения).
С другой стороны, вводить ключевые показатели уместно не для всех должностей. К тому же, это не всегда создаст нужное отношение сотрудника к происходящему. Наконец, обычно важных параметров всё-таки больше, чем три-четыре. Получается, что какие-то важные показатели не будут привязаны к зарплате, а значит, будут игнорироваться.
Решение 2. Настройка ритма бизнеса
Чтобы сотрудники обращали внимание на важные показатели, не обязательно за это платить, есть другой путь – с заданной периодичностью спрашивать эти значения. То есть на совещаниях, планёрках и отчётных собраниях надо спрашивать определённый набор показателей. Причём это должно делаться с заданным периодом и в понятной последовательности. Так, сотрудник будет заранее знать, когда и что с него спросят и начнёт отслеживать нужные параметры. Это и есть настройка ритма бизнеса, который втягивает сотрудника в необходимость работы с нужной информацией без дополнительной денежной стимуляции. Если ритм настроен и соблюдается, то ни у кого из ваших подчинённых не возникнет иллюзий: «А вдруг не спросят?» или «А вдруг не придётся отчитаться?». Каждый будет знать, что вы спросите, когда и в каком формате (например, не только отклонения, но и предложения по улучшению показателя).
Итак, три-четыре ключевых показателя, за которыми должен следить сотрудник, можно привязать к системе оплаты труда, а остальные важные показатели спрашивать с заданной последовательностью и периодичностью. Неотвратимость отчёта стимулирует персонал к ежедневной работе с информацией.
