Разработка прорывной стратегии

На каком этапе компании необходима стратегия

Недавно было проведено исследование руководителей малого и среднего бизнеса в США, Канаде и Мексике. Руководителей, принимавших в нем участие, спрашивали, нужна ли им стратегия. 76% опрошенных ответили, что нужна. Их спросили, для чего им нужна стратегия. Многие ответили, что стратегия нужна им для того, чтобы найти новые возможности и увеличить продажи. Затем этих же респонентов (которые ответили, что стратегия важна) спросили, есть ли у их компании стратегия? Оказалось, что стратегия есть всего лишь у 9% руководителей.
Затем у этих 9% респондентов спросили, кто использует стратегию регулярно и кто регулярно ее корректирует, исходя из изменяющегося бизнес-ландшафта? Оказалось, что из 9% всего 16% используют стратегию для достижения своих целей и регулярно ее пересматривают. Почему большинство руководителей говорит о том, что стратегия им нужна, но не работают над ней? Большинство респондентов ответили, что им просто не хватает времени. Это говорит о том, что они находятся в постоянной рутине, занимаясь операционным управлением. Они, как страусы, не могут высунуть голову из песка и посмотреть, что творится вокруг, какое решение им принять, куда двигаться дальше.
Что же такое стратегия и когда нужно о ней задуматься? Как сделать так, чтобы благодаря стратегии ваша компания стала эффективной и результативной?

Эксперимент с бактериями

Перенесемся в 1940 год. Французский биолог Моно проводит эксперимент по созданию идеальных условий для бактерий, чтобы проверить, как это повлияет на динамику их развития. Он провел несколько разных опытов с разными бактериями, создавая все более комфортные условия, но в результате всегда повторялся один и тот же сценарий: все бактерии, независимо от условий развивались по S-образной кривой. Сначала они отвоевывали себе ресурсы у других бактерий, затем наступил критический момент, когда они стали бурно и динамически развиваться. Но потом, даже при наличии большого количества ресурсов и отсутствия препятствий, бактерии перестали развиваться и стали заниматься самоуничтожением.

Такую же S-образную кривую проходит на пути своего развития любая организация — этот факт доказал доктор Джордж Лэнд, который выделил 3 этапа развития компании.

1 этап - этап исследования. На этом этапе компания адаптируется на рынке: ищет себя, свой продукт, своего потребителя. Этот этап может проходить не только молодая маленькая компания, но и компания с миллиардными оборотами. Когда компания находит свое место на рынке, понимает, какой продукт им нужен и как его поставлять клиентам, это органично подталкивает ее ко второму этапу.

2 этап — «выход в тираж». Компания начинает динамично развиваться, расширяется, открывает новые направления и представительства, увеличивает оборот. Кажется, что этому процессу нет конца и края и компания будет так же динамично развиваться бесконечно. Однако рано или поздно наступает 3 этап.

3 этап — «этап износа». Попав на этот этап, многие руководители начинают винить конкурентов, правительство, сотрудников и т.д. Но все эти проблемы компания успешно решала на 2 этапе: ни борьба с конкурентами, ни новые правительственные постановления не мешали им достичь нужного результата. Причина попадания компании на «этап износа» закладывается на 2 этапе. Когда компания динамично развивается, у нее увеличивается штат сотрудников, создаются новые направления и подразделения, вводятся новые системы. В результате компания начинает расширяться, увеличивается ее вес. А как гласит один из первых законов физики, когда тело приобретает массу, у него появляется инерция. Инерция бизнес-процессов, инерция культуры поведения сотрудников и инерция взаимоотношения с клиентами приводит к большим серьезным последствиям, в результате чего в конечном итоге компания попадает на 3 этап.

Как определить, что ваша компания находится на «этапе износа»?

Вот ключевые характеристики, которые говорят о том, что ваша компания оказалась на «этапе износа».

1. Вы не достигаете нужного результата или тратите для достижения прежнего результата больше усилий, что проявляется в большом перегрузе сотрудников.

2. Многозадачность — сотрудникам приходится работать по 24 часа в сутки, они не могут сконцентрироваться и достичь нужного результата.

3. Происходит нарушение коммуникаций, которое в конечном итоге приводит к конфликтам между подразделениями.

Именно на этом этапе компания начинает задумываться о стратегии. На первом этапе она просто ищет себя, адаптируется. На втором этапе и без стратегии компания развивается и движется вперед. А на третьем этапе возникают проблемы, которые нельзя отставить без внимания.

Как подготовиться к разработке стратегии: стратегия внутренних ресурсов

Что происходит с компанией, когда она попадает на «этап износа»? То же самое, что происходит со старой машиной. Она начинает ломаться. Сначала ломается одна подсистема, потом вторая, потом третья. Мы начинаем ее ремонтировать, ремонтных работ со временем становится все больше и больше, и рано или поздно происходит поломка, которая обходится нам слишком дорого, и мы утилизируем автомобиль. Все тоже самое происходит и с компанией.

Дезинтеграция подсистем

Посмотрим на эту проблему через призму системы человека. У человека выделяют до 20 подсистем, рассмотрим 4 из них. Каждая система состоит из подсистемы, и эти подсистемы влияют на систему целиком.

Представьте себе человека, у которого подсистема «физический возраст» на 40 лет, а его ментальная подсистема (знания, навыки, умения), тянет на 70 лет. Его третья подсистема, эмоциональная, находится на уровне 14-тилетнего подростка. С ним невозможно говорить, он воспринимает все в штыки, хлопает дверями и т.п. А его 4 подсистема, духовная, еще вообще не родилась. То есть он совершенно не интересуется мирозданием, смыслом жизни, взаимоотношениями между людьми и т.д. Наверное, такому человеку живется не очень комфортно. А тому, кто живет рядом с ним — еще хуже. Зрелый человек, умный, но общаться с ним невозможно, поговорить с ним не о чем кроме как о той специальности, в которой он разбирается. Поэтому мы с этим человеком общаемся вынужденно. И если можно было бы с ним не общаться, то сделали бы это.

Если в компании подсистемы (отдел производства, отдел продаж, отдел логистики, HR-служба) также находятся на разных уровнях, то в ней тоже будет непросто работать. Это так называемая «дезинтеграция подсистем», которая приводит к проблемам в виде перегруза сотрудников, конфликтов, нарушения коммуникаций и т.п., то есть тех проблем, которые характеризуют «этап износа». На эти подсистемы воздействуют различные изменения, и каждая подсистема реагирует на них по-разному. В результате происходит дезинтеграция подсистем, которые приводят к проявлению в виде тех или иных проблем, которые нас раздражают.

Большинство сотрудников и руководителей в такой ситуации жалуются на проявление последствий этой проблемы, но не пытаются найти первопричину. Когда в компании происходит дезинтеграция подсистем, ее «трясет», она несется на бешеной скорости и может разбиться. Чтобы этого не произошло, нужно остановиться и посмотреть внутрь компании. Нужно заниматься не внешним развитием, не созданием новых подсистем или увеличением продажи — это еще больше усилит дезинтеграцию и увеличит и без того уже огромное количество проблем в компании. Если в компании произошла дезинтеграция подсистем, нужно их интегрировать: «притормозить» продажи, сделать более качественное производство, «подтянуть» логистику, создать эффективный отдел персонала. Когда подсистемы начинают работать на одной скорости, проблемы начинают уходить.

Почему нужно постоянно двигаться
Допустим, вы привели все подсистемы к одному уровню. Проблемы исчезли, компания динамично развивается. Что делать дальше? Многие начинают мечтать о том, чтобы побыть в таком состоянии еще какое-то время, расслабиться и получить удовольствие. К сожалению, этого делать нельзя. Наша экономика, основанная на долге, говорит о том, что ресурсы всегда будут расти в цене. То есть, если вы добились определенного объема продаж и определенных затрат, разница составляет прибыль. Если вы не растете и ваш объем продаж не растет, затраты, в независимости от вас будут все равно «нагонять» вас. В какой-то момент времени они вас нагонят и могут даже перегнать — тогда вы банкрот. Поэтому нужно постоянно двигаться, чтобы опережать издержки.

Управляемая дезинтеграция
Когда у вас в компании все отделы синтегрированны и нужно двигаться дальше, вы должны запустить управляемую дезинтеграцию.
Но если вы начнете поднимать все подсистемы одновременно, то растеряете свои ресурсы. Поэтому нужно выбрать одну подсистему и вложить в нее максимальное количество ресурсов: людей, времени, денег, энергии. Эта подсистема «выстрелит» вверх и создастся дезинтеграция. Тогда, когда компанию снова начнет «трясти», вы снова все интегрируете. И так до бесконечности. В этом и заключается система управления или стратегия внутренних ресурсов компании через подход внутренних экосистем, которые работают как единое целое.
Это значит расти не постоянно вверх, чтобы потом упасть, а постепенно: поднялись — закрепились, поднялись — закрепились. Когда вы создавали компанию, вы построили 3 этажа на фундаменте для 3-х этажного дома, а потом начали наращивать этажи (подсистемы). Но ваш фундамент не приспособлен к многоэтажному дому. Он приспособлен максимум для 4 этажей, поэтому бесконечно расти нельзя.

Как добиться интеграции подсистем: 3 шага

Интеграция подсистем: пошаговая инструкция

1 шаг. Диагностика или аудит компании.

Многие считают, что диагностика не нужна, что и так понятно, какие проблемы есть в компании. Но это не так. Большинство руководителей и топ-менеджеров видит только верхушку айсберга (от 5 до 20 проблем). На самом деле проблем, которые не лежат на поверхности, может от 100 до 300. О некоторых из них сотрудники знают, о чем-то разговаривают в кулуарах, но в конечном итоге до решения этих проблем никто не доходит. Именно эти проблемы и создают дезинтеграцию подсистем, и важно «вытащить» все эти проблемы из сотрудников. При этом важно не просто выслушать сотрудников, а согласовать между ними все формулировки. Из-за непонятных формулировок у людей возникают сомнения, несогласия, конфликты. Поэтому на этапе диагностики важно это обсудить. Когда вы выявили 100, 200 или 300 проблем и зафиксировали все это на листах флипчарта, переходите ко второму шагу.

2 шаг. Систематизация.

Многие считают, что систематизацию нужно проводить по отделам: проблему логистики отправлять в отдел логистик, проблему маркетинга — в отдел маркетинга. Но это ошибка. Отдел логистики может просто озвучивать свои проблемы, но не может их решить уже длительное время, а вы отсылаете ему эти проблемы обратно.

У всех выявленных проблем выделяем 3 блока:

1 блок – проявление.

2 блок – причины.

3 блок – следствие.

У всего в природе есть причинно-следственная связь. В медицине это абсолютная норма. Например, вы пришли домой, у вас поднялась температура, насморк и болит горло — это следствие того, что вы подхватили вирусную инфекцию, потому что ехали в общественном транспорте и на вас чихнул больной человек. В бизнесе разобраться, что является причиной, а что следствием, очень сложно.

1 блок. Что можно считать проявлением проблем в бизнесе?

1. Недостижение результата. Вы не достигли увеличения продаж — значит у вас упала прибыль.

2. Неэффективность. Возможно, вы достигли результата, но потратили на это слишком большое количество ресурсов.

3. Невозможность изменений. Например, вы хотите запустить новый продукт, но он не продается. Хотите выйти на новые рынки — у вас не получается.

4. Люди и их ценности.

Если ваши сотрудники опаздывают на совещания на протяжении 6 месяцев, значит на это есть причина. Если же они опаздывали всегда, это уже не поведение, а корпоративная культура или система ценностей, которую разделяют сотрудники. Если вы не будете решать эти поведенческие проблемы, через некоторое время они переходят в корпоративную культуру, в систему ценностей компании и запускают новую систему проблем.

2 блок. Причины

1. Стратегия. В компании может не быть стратегии, то есть она не понимает куда она двигается, как она двигается и зачем она двигается. А может быть у руководителя есть стратегия, но сотрудники об этом не знают. Это так называемая «нарушенная коммуникация».

2. Оргструктура.

Оргструктура состоит из 3 подсистем:

- Полномочия, которые даются тому или иному сотруднику.

- Обязанности, то есть непосредственные задачи, которые он должен выполнить.

- Мотивация. Если вам дали полномочия и очень сложную задачу, но не дали мотивацию, скорее всего, вы не будете хорошо работать. А если перед вами поставили амбициозную задачу, но не дали достаточно полномочий для ее решения — будет еще хуже. Все это является причинами, которые в конечном итоге проявляются в недостижении результата, растрачивании слишком большого количества ресурсов, невозможности выхода на новые рынки и т.п.

3 блок. Следствие — это проблема подсистем.

Сотрудники начинают видеть, что проблема не решается не потому, что кто-то плохо работает; и не потому, что не хватает ресурсов. А потому что в компании есть проблема подсистемы и она влияет на это проявление. А проблема в подсистемах возникает потому, что есть какая-то причина. Решение этой проблемы лежит не в плоскости разрешения этой проблемы непосредственно, а в расшивании так называемой причинно-следственной цепочки. На 3 шаге вы должны собрать команду, которая будет расшивать эту причинно-следственную цепочку.

3 шаг

Это так называемая малые группы или рабочие группы, или команды, которые будут расшивать причинно-следственную цепочку. Так шаг за шагом ваша компания начнет решать проблемы и придет к интеграции подсистем.

Как создать прорывную стратегию: три важных условия

Свою прорывную стратегию имели все заметные люди Земли: Александр Македонский, Христофор Колумб и все великие завоеватели, политики, духовные лидеры и бизнесмены, которые оставили свой след в истории. Интересно выяснить, какими общими чертами обладали люди, оказавшиеся способными создать собственную прорывную стратегию. Посмотрим на этот вопрос с точки зрения психологии высоких достижений.

Хорошие стратегии – хороши для всех?

Существуют стратегии, которые общепринято называть эффективными. Например, стратегия голубого океана (она предполагает специализацию на тех или иных компетенциях) или стратегия глобализации. Однако каждый бизнес и каждый руководитель должен примерять стратегию на себя, как новое платье. Так, стратегия голубого океана хорошо подходит людям с очень высокой долей креативности и совершенно не подходит тем, кто склонен к системности и привык следовать жёстким правилам. Именно поэтому имеет смысл искать не идеальную стратегию, а общие черты, которыми обладали люди, сумевшие создать свои уникальные прорывные стратегии.

Первое условие для создания прорывной стратегии

Наверное, если спросить людей, что необходимо для создания прорывной стратегии, большинство ответит, что, в первую очередь, нужна креативность. Ведь нужно придумать оригинальную идею. На практике многие компании действуют, исходя из этой логики. Например, они приглашают консультантов и составляют красивые карты системных показателей. Такой проект может быть довольно дорогим, но не принести при этом никакой пользы. На самом деле, первым условием для создания прорывной стратегии является потенциал изменений, которым обладает команда (коллектив).
При реализации стратегии в любом случае придётся делать что-то новое или по-новому. Поэтому в компании должно быть много сотрудников, которые открыты новому опыту. Это – важнейший ресурс для выхода на более высокий уровень.
Если у команды топ-менеджеров отсутствует тяга к изменениям, никакая стратегия не станет прорывной. Поэтому прежде чем создавать вместе с консультантами или самостоятельно стратегию развития, убедитесь, что ваше окружение к этому готово и поддержит вас. Спросите себя, хотят ли ваши люди экспериментировать. Если ответ окажется отрицательным, начните подготовительную работу с командой. На создание потенциала изменений может уйти от трёх месяцев до года. Безусловно, нужно пересмотреть, в том числе, систему вознаграждения и установить KPI, которые поощряли бы движение вперёд, инициативу, свежие предложения и пр. Только после этого имеет смысл принимать новую стратегию и разрабатывать конкретные шаги к цели.

Второе условие для создания прорывной стратегии
Нормальная человеческая реакция на изменения – тревога и даже страх. Эти эмоции заставляют нас остановиться и понять, насколько новые условия среды представляют опасность. Этот феномен хорошо описал Генри Форд.

Пример
Когда Генри Форд модернизировал своё производство, установив в цеха автоматические линии сборки, первая реакция рабочих оказалась странной – они начали ломать машины. (Люди не боялись потерять свои места или зарплату, потому что у них были гарантированные условия труда.) Проблема заключалась не в том, что рабочие конкурировали с машинами. Их реакция была естественной и отчасти иррациональной: появилось нечто новое, и они испугались.

Когда человек делает что-то в первый раз, он обречён испытывать страх – будь то лёгкая тревога или сильный ужас. Биологическая функция страха – предохранить нас от возможной опасности. Наше внутреннее чувство советует делать так, как раньше, потому что это проверено, а значит, безопасно. Единственный способ побороть эту эмоцию – закрыть пути отступа. Этим приёмом пользовались многие военноначальники.

Примеры
Когда команда корабля высаживается на берег, чтобы освоить неизвестную территорию, лучшее решение, которое может принять командир – сжечь корабль. Потому что испугаются даже самые зрабрые. И если корабль останется нетронутым, страх может победить, и люди не захотят идти в неизведанное, а предпочтут вернуться на корабль. Если же корабль будет сожжён, им останется только идти вперёд.
Когда войско Александра Суворова переправлялось через очередную Альпийскую пропасть, он обрывал канаты, по которым можно было бы вернуться назад. У солдатов не оставалось выбора, и они шли вперёд.

Хороший руководитель должен понимать, что даже если у людей есть внутренняя готовность к изменениям, они всё равно будут переживать тревогу и страх, когда изменения начнут реально происходить. Сопротивление изменениям – это нормально, и не нужно с этим бороться. Гораздо эффективнее принять это сопротивление как нормальную реакцию и постараться не оставлять сотрудникам альтернатив для отступления. Кроме этого, нужно предоставить сотрудникам инструменты для изменений. Как говорится, «глаза боятся, а руки делают». Займите руки сотрудников – то есть дайте им чёткие инструкции и понятные указания, как надо действовать. Человек, который понимает, что он должен делать прямо сейчас и имеет для этого всё необходимое, будет гораздо меньше тревожиться о грядущей неизвестности.

Третье условие для создания прорывной стратегии

Даже если люди смогли преодолеть страх и начали делать новое, они почти всегда сталкиваются с ещё одной преградой – первый опыт обычно оказывается неудачным. Конечно, встречаются везунчики, у которых всё выходит с первого раза, однако это больше исключение, чем правило. Обычно применение новых технологий, выполнение новых задач и пр. требует довольно продолжительного периода адаптации. Итак, нужно быть готовыми к неуспеху.

Вы как руководитель тоже можете принимать решения, которые затем окажутся неэффективными или вовсе неуместными. При этом прогнозировать последствия будет гораздо сложнее, ведь действовать придётся в условиях нехватки информации. Просто потому, что раньше вы никогда этого не делали.

С другой стороны, стратегия никогда не станет прорывной, если вы продолжите делать то же самое, что и всегда. Чтобы совершить прорыв, нужно сдвинуться с нагретого местечка и шагнуть в зону, где весьма высока вероятность совершить ошибку.

Из сказанного нужно сделать один вывод – в компании надо выработать адекватное отношение к ошибкам. То, как вы и ваша команда воспринимаете неудачи, будет определять то, насколько вы сможете приблизиться к своей большой цели.

Пример

Психологи заметили, что спрогнозировать успех и выдающиеся достижения человека в будущем можно очень рано – ещё в возрасте трёх-шести лет. Для этого достаточно внимательно понаблюдать за ребёнком. Если ребёнок в шесть лет берёт интегралы, говорит на пяти языках или обладает энциклопедическими знаниями в какой-то области – это ещё не сигнал будущего успеха. Безусловно, богатая среда помогает развитию в дошкольном возрасте, однако не определяет успех во взрослом возрасте. Более или менее достоверные прогнозы относительно высоких достижений в далёком будущем можно строить на основе другого фактора – умения справляться с неудачей. Это один из самых нужных навыков, которым стоит обучить своего ребёнка. Если ваши сын или дочь умеют справляться с неудачами, они обязательно реализуют свой потенциал. Начиная новое, они неминуемо будут «падать», но это их не остановит.

Выводы:

Хорошие, потенциально прорывные стратегия очень часто не реализуются потому, что люди начинают рассчитывать риски, советоваться, создавать гарантии, искать образцы, пытаться учиться на чужих ошибках. К сожалению, такой подход не способствует прорыву. А вот готовность попробовать новое, умение управлять страхами и справляться с неудачами – это ключевые условия для создания и реализации прорывной стратегии.

Как вдохновить людей и самого себя, чтобы реализовать стратегию

При реализации стратегии может наступать момент, когда команда устаёт. Даже если всё делается правильно, человеческие силы не безграничны. Иногда перестают действовать вдохновляющие слова, иссякает внутренний драйв и появляется чувство разочарования. Члены команды приложили много усилий, произошли некие изменения, однако до цели ещё слишком далеко. В такие моменты лидеру не просто вновь зажечь сотрудников.

Искусство маленьких шагов
Важно понимать, что большие цели вовсе не всегда являются мотивирующими. Если вы видите, что ваши сотрудники многое сделали и устали, измените свою тактику поведения. Вместо красивых слов и ярких образов используйте искусство маленьких шагов. У Барона Мюнхаузена был один очень хороший принцип: каждый раз, когда его часы показывали полдень, он должен был совершить подвиг. Не потому, что подвиг был нужен в этот конкретный момент, и не потому, что ему грозила опасность, и не потому, что им двигал страх. Для совершения подвига имелось единственное основание – часы показывали двенадцать часов.
Итак, если вы заметили усталость в команде, начните двигаться маленькими шагами. Каждый день сотрудники должны показывать какой-то небольшой, но конкретный результат. Поддерживайте их и хвалите за каждый сделанный шажок. Движение вперёд, пусть медленное, само по себе станет мотивом не останавливаться.

Точка невозврата
За разочарованием, которое можно описать как отсутствие сил и веры, может следовать ещё более тяжёлая ситуация – отчаяние. В данном случае люди начинают думать так: «Это просто не в моих силах. Это вообще не зависит от меня. Таков рынок, такова политическая обстановка, таковы коллеги, таков рынок труда, таково наше финансовое положение и т.д.». Ситуация, когда люди думают, что от них ничего не зависит, самая опасная для бизнеса, особенно если говорить о прорыве и о реализации прорывной стратегии. Люди надевают на себя маску жертвы, чувствуют себя обиженными и не хотят ничего менять. Человек, который надел на себя такую маску, никогда не достигнет высоких результатов. Все, кто смог совершить что-то значимое, не находились в роли жертвы.
Ваша задача как руководителя – не позволить сотрудникам обжиться в роли жертвы, от которой ничего не зависит. Надо каждый день давать всем понимать, что раз они находятся в данный момент здесь, то что-то предпринять ещё можно. Важно оставаться автором того, что происходит, даже в самой трудной ситуации.

Развитие компетенций команды
Если вы руководите командой, которой предстоит реализовывать прорывную стратегию, не забывайте, что имеющихся изначально компетенций на определённом этапе движения к цели станет недостаточно. Каждый следующий день может поставить под сомнения то, чем вы являетесь сейчас, и потребовать от вас совершенно новых умений, новых убеждений, нового способа мышления. И только в этом случае вы действительно добьетесь прорыва.
Итак, знаний, навыков и качеств, которыми вы обладали, не хватит, чтобы прыгнуть выше головы. Поэтому их нужно получать и развивать по ходу движения к цели.
Первый путь изменить команду – учиться самому и обучать сотрудников.
Второй путь – учиться самому, обучать сотрудников и обновлять состав коллектива, заменяя людей, у которых есть определенные ограничения. Некоторые просто не готовы меняться, они довольны тем набором знаний и навыков, которые уже имеются, и не захотят тратить силы на приобретение новых.

Пример:
В сказке про Ивана-царевича и серого волка есть показательный момент. Сначала Иван-царевич завоёвывает Елену Прекрасную, добывает Златогривого коня, Жар-птицу и т.д. Он простой, наивный, открытый, верит только в добро. Он делает то, что нельзя (трогает уздечку), пытается договариваться с теми, с кем договориться невозможно. Вера в добро и наивность являются его движущей силой в начале сказки. Но когда Иван-царевич с невестой и заморскими диковинками возвращается в отцовский дом, он сталкивается лицом к лицу со злом – родные братья убивают его из зависти и грабят. И тут происходит поворотный момент. Волк находит тело Ивана и совершает странный ритуал. Сначала он поливает тело мёртвой водой. Это – яркий символ того, что тот Иван-царевич, который действовал до настоящего момента, перестаёт существовать. Его простота и наивность, которые раньше помогали ему, теперь не позволяют трезво оценивать окружающий мир и его опасности. Затем волк поливает тело Ивана-царевича живой водой. Это – символ того, что Иван не просто оживёт, но проснётся новым человеком. Теперь он уже будет знать, что в мире есть не только добро, но и зло.
Есть ли у вас готовность поливать себя иногда мёртвой водой, то есть расставаться с прежними убеждениями, которые, возможно, раньше приносили пользу, но на определённом этапе стали не нужны, а затем поливать себя живой водой, то есть становиться другими, рождаться заново? Это – важное умение для руководителя, который хочет привести команду к прорыву.