Эффективные совещания

Как внедрить в компании культуру совещаний. Часть 1

Как проводить совещания, чтобы они были эффективными, Вы и коллеги не тратили зря время, и сотрудники были мотивированы принимать решения и выполнять их.

Наверняка в Вашей практике было огромное количество бесполезных совещаний. Совещаний, которые лишают энергии, отнимают дефицитное свободное время, а еще могут и не привести к принятию решений.

Основные правила эффективных совещаний
Очень важно готовить совещания. Как правило, руководители пропускают этот этап в надежде на импровизацию и опыт. Но на практике редко удается «быстро все обсудить». Грамотно спланированное совещание – это больше половины его успеха.
— Определите круг участников. Не совершайте ошибку, решив позвать всех, кто может иметь даже отдаленное отношение к теме собрания. В российских компаниях это привычная практика: пригласить коллег только затем, чтобы держать их в курсе, что происходит. Результат: люди на совещании, тема которого их не касается, увлечены своими телефона и ноутбуками, решая насущные рабочие вопросы и не слушая участников собрания.
Круг участников должен быть минимальным. Если Вы хотите обязательно пригласить кого-то, чья экспертиза важна лишь по части вопросов совещания, то зовите лишь на часть собрания. Так сотрудник не потеряет зря время, просиживая на совещании и слушая то, что не имеет к нему отношения.
Тщательно просеивайте круг участников, чтобы собрать максимально эффективную команду.
— Назначайте совещание заранее, а не спонтанно. Конечно, бывают форс-мажорные ситуации, но это исключение. Время, за которое назначается совещание, должно быть достаточным при текущей загрузке участников, чтобы подготовиться к совещанию, собрать материалы, ознакомиться с повесткой.
— Проинформируйте всех участников о повестке и желаемом результате. Как правило, совещания назначают в Оутлуке: пишут место сбора и общую тему, например «обсуждаем новую структуру продаж». Однако все участники могут понять тему по-своему. Поэтому важно прикладывать подробную повестку: перечень вопросов и описание, каких результатво надо добиться по каждому из пунктов повести.
Также важно обозначить, кто будет докладчиком и какую информацию этот докладчик должен предоставить. Если участникам совещания требуется подготовиться дополнительно, то нужно обозначить, какого рода информацию, какой глубины Вы от них ожидаете.
— Проверьте за день до совещания, что все участники готовы: собрали материалы и погрузились в тему. Если участники не готовы, то совещание стоит перенести. На такой случай внедрите какую-то легкую санкционную систему или просто пожурите.
Бывает так: все отчитались, что готовы, а на совещании Вы понимаете, что это не так. В таком случае совещание нужно прекращать. Тем, кто сорвал совещание, поручить исправить дело в ближайшее время. И затем назначить новую дату совещания. Это хорошо дисциплинирует участников. Если все готовы, то совещания проходят быстро и продуктивно.
— Ограничьте тайминг. В российских компаниях принято совещаться по полтора-два часа и более. Считается, что все хорошие корпоративные бойцы выдержат и три часа совещания. Конечно, это посильно, но не результативно и не эффективно: люди быстро теряют фокус внимания и теряют способность принимать решения.
Поэтому, если совещание не отчетное, не годовое, а обычное, оперативное, информационное, либо совещание, посвященное какой-то проблематике, то лучше проводить его не более получаса. Начинать вовремя – заканчивать вовремя. Следить за таймингом.
— Назначайте темой совещания только одну глобальную тему. Если проблема, которую Вы собираетесь обсуждать, заключает в себя множество проблемных вопросов и их нельзя обсудить за полчаса, то лучше провести несколько совещаний.
— Не откланяйтесь от повестки. В процессе обсуждения участники часто отходят от главной темы. Поэтому важно в начале совещания повторить повестку, даже выписать ее на доску или флип-чарт. Также проговорите вслух, каких результатов от участников совещания Вы ожидаете, что необходимо решить по каждому пункту. Принятые решения – это метрики эффективного совещания.
Если это не нарушит логику встречи, можно начать обсуждение с легких вопросов, продвигаясь к сложным. Быстро решенные легкие вопросы воодушевят участников. Можно использовать и другую методику: идти от общего к частному. Независимо от того, какой путь движения к цели вы выбираете, фиксируйте принятые решения перед тем, как переходить к следующему вопросу.

Как внедрить в компании культуру совещаний. Часть 2

Есть распространенный совет: запрещать пользоваться на совещании смартфонами, компьютерами, ноутбуками. Однако, следуя этому совету, вы путаете причину и следствие. Не понадобится вводить никаких подобных запретов, если:

— Вы собрали тех людей, которые могут принять решение и заинтересованы в этом совещании;

— проводите собрание динамично;

— все подготовлены.

Если все эти условия соблюдены, то ни у кого нет соблазна увлечься смартфоном или компьютером. Важно просто готовить и проводить совещания правильно.

Что делать, если время закончилось, но обсудить все вопросы вы не успели
Очень важно соблюдать тайминг совещания. Поэтому, даже если Вы остановились на втором вопросе из 10, заканчивайте совещание. «Коллеги, время истекло, давайте резюмировать, что получилось в итоге совещания». Резюмируйте, фиксируйте решения: что приняли, кто решение исполняет и в какие сроки.
Также очень важно подвести итог по регламенту встречи. Проговорите, было ли совещание эффективным, смогли ли соблюсти тайминг, по существу ли были доклады, были ли готовы участники. Делать это следует не в формате разбора полетов, а обезличено. Например: «По первому пункту мы не договорились, потому что не был подготовлен необходимый материал. По второму пункту не договорились, потому что оппоненты друг друга не слышат. Просьба на будущее: докладывать по существу, слышать другую точку зрения, проявлять меньше эмоций».

Что делать, если не смогли принять решение по вопросу
Если не получилось принять решение, назначайте ответственного, который готовит дополнительные документы. Если же все материалы уже готовы, и Вы с командой просто не успели обсудить вопрос, назначайте дату нового совещания.

В целом перечисленные правила всем известны, но самое сложное в том, чтобы их соблюдать. Эту культуру нужно изо дня в день прививать. Благодаря эффективным совещаниям у Вас и сотрудников высвободится колоссальное количество времени, которое можно потратить и на работу, и на восполнение энергии, и на общение с сотрудниками.

Вредители на совещании: как их нейтрализовать

Вредители - это люди, которые любят делать на совещании информационные вбросы и обсуждать темы, которые прямо к совещанию не относятся. Вредители гипертрофируют значимость информации, чтобы увести обсуждение в сторону.

Первый тип вредителя
Первый тип – манифестаторы. Например, вредитель сообщает, что узнал: конкуренты делают совершенно взрывной продукт, или меняют стратегию продаж, или резко снизили цены. И от того, что вокруг этой темы создается ажиотаж, основная повестка остается забытой.
Такое поведение - чистой воды манипуляция. Так поступают те, кому важно не давать ход заявленной теме обсуждения, кому нужно продавить свои решения или не дать ход чужим решениям.

Как противодействовать: используйте тактику умелых вопросов. Как только услышали вредителя, быстро уточните:
— от кого получена информация;
— проверена ли;
— имеет ли она отношение к повестке.
После того, как получите ответы, возвращайте собрание к повестке. Для этого есть два способа.
Первый: Информация, которую мы сейчас получили, напрямую не относится к теме совещания. Но так как коллеги ей заинтересовались, обсудим ее в конце собрания, если позволит тайминг.
Второй: Тема, которую ты поднял, важная. Ты прав, что поднял этот вопрос. Организовывай на эту тему отдельное совещание: разработай повестку, отбери участников, сформулируй цель, готовь материалы. Без подготовки обсуждение темы прямо сейчас будет пустой тратой времени. А сейчас возвращаемся к повестке нынешнего собрания.
Тактика умелых вопросов и два способа возвращения к текущей повестке очень быстро остужает пыл вредителей.

Второй тип вредителя
Второй тип – пессимисты. Эти люди говорят: «Это невозможно, мы это пробовали, до вас приходили уже несколько людей и это предлагали. Где эти люди? Их с нами нет, поэтому давайте эту тему прекращать».

Как противодействовать. Как и в случае с первым типом, не надо говорить таким людям нет или спорить. Отвечать стоит так: «Негативный опыт тоже важен. Хорошо, что ты что ты остался с нами и помнишь, что было в компании. Готовь на тему, которую ты поднял, отдельное совещание. Подготовь доклад: как это было раньше, какие допущены ошибки, причины ошибок – на твой взгляд. Подготовь предложения: что делать, чтобы избежать аналогичных ошибок на нашем нынешнем пути».
То, что Вы предлагаете, сложная и кропотливая задача. Как правило, у пессимиста нет никакого желания делать все то, о чем Вы его попросили. И больше он не станет противодействовать Вам и уводить тему совещания в сторону.

Оперативные и проблемные совещания: важные нюансы

Совещания каждую неделю: привычка или реальная необходимость?
В работе руководителя оперативные и проектные регулярные совещания занимают значимую долю времени. Полностью отказаться от оперативных совещаний невозможно. Однако можно повысить их эффективность, продумав оптимальную регулярность встреч и круг участников.
Например, оперативные совещания директоров департаментов еженедельно – бесполезная трата сил. Неделя слишком короткий срок для отчета о результатах на топ-уровне. Месячного отчета, как правило, для большинства бизнесов достаточно. Также достаточно встреч топ-менеджеров раз в месяц, чтобы обсудить вопросы, которые накопились друг к другу. Но даже от ежемесячных совещаний можно отказаться. Во-первых, и Вы и Ваши коллеги работаете не в информационном вакууме, и обладаете достаточно полной информацией о состоянии дел в компании. А во-вторых, проблемы между подразделениями легко решаются в оперативном порядке; чтобы договориться, необязательно выносить тему на общую встречу, где еще человек 10 вынуждены будут тратить время на то, что их не касается.
Не стоит также увлекаться оперативными совещаниями с сотрудниками. Потому что ценность информации, которую мы повторяем в неделю, начинает девальвироваться. Люди начинают воспринимать ее как фон, не фокусируют на ней внимание.

Главная сложность проблемных совещаний и как ее решить
Основной нюанс проблемных проектных совещаний – высокий эмоциональный накал. Руководителю на таких собраниях важно сохранять нейтралитет: не озвучивать свою позицию, не примыкать ни к одной из оппонирующих друг другу групп. Используйте нейтральные выражения «известно, что…», «стало понятно, что…». Фиксируйте, в чем коллеги друг с другом не согласны.
Есть прием, который отлично искусственно снижает градус обсуждения проблемы. Лектор подсмотрела этот прием у одного из своих руководителей, директора юридического департамента. Компания часто участвовала в огромных сделках. Каждый раз все развивалось по одному сценарию: юристы другой стороны вели бесконечные протоколы разногласий по каким-либо сделкам, обстановка была накалена, потому что все хотели добиться максимальных результатов для своего бизнеса. Как же руководитель снижал накал обсуждения? Он с расслабленной улыбкой, приятным голосом говорил: «Коллеги, нам остались мелочи. Бизнес договорился, наши акционеры договорились. Наше дело маленькое, мы всего лишь юристы, мы должны обеспечить лишь техническую сторону».
После этих слов накал этих страстей ослабевал, важность битвы снижалась. Все вспоминали свою роль: помогать бизнесу. Практически по всем спорным вопросам удавалось безболезненно договориться.

Регулярность и формат оперативных совещаний в подразделении продаж и маркетинга производственной компании. Пример из опыта лектора

Единая информационная система, которая отменяет необходимость части совещаний. В департаменте есть единая информационная система с показателями продаж: сколько продажи, с какой прибылью и пр. Информация доступна всем, ежедневно используется всеми, поэтому проводить отдельные совещания на эту тему необходимости нет.
Совещания в департаменте – тематические. Лектор руководствуется правилом: за один раз обсуждать не более трех простых вопросов или одного, но глобального, требующего проработки. Это правило позволяет умещать обсуждение в 15-20 минут. Максимальное время совещаний – полчаса.
Когда совещание заканчивается решением по трем относительно легким или средней тяжести вопросам или по одному серьезному вопросу, то сотрудники начинают с энтузиазмом относиться к собраниям. Подчиненные знают: соберутся только те, кто имеет отношение к вопросу, все будут готовы, обсуждение будет быстрым, решение сформулируют и примут. Никакой потери времени и сил, никакого бесполезного просиживания. Совещания не вызывают скуку, не вызывают неприязнь.
Руководитель на совещаниях без телефонов. Руководитель ходит на совещания без телефона. Если во время встречи поступит звонок от акционера, то от совещания это, конечно, отвлечет. Но за те 15 минут, за которые руководитель, не отвлекаясь, обсуждает с сотрудниками рабочий вопрос, никакой катастрофы не случится. Руководитель компании, топ-менеджер компании не хирург и не оператор на атомной станции. Благодаря встрече без телефонов степень вовлеченности в обсуждение высокая, результативность совещаний также очень высока.
Единая информационная система, которая отменяет необходимость части совещаний. В департаменте есть единая информационная система с показателями продаж: сколько продажи, с какой прибылью и пр. Информация доступна всем, ежедневно используется всеми, поэтому проводить отдельные совещания на эту тему необходимости нет.
Совещания в департаменте – тематические. Лектор руководствуется правилом: за один раз обсуждать не более трех простых вопросов или одного, но глобального, требующего проработки. Это правило позволяет умещать обсуждение в 15-20 минут. Максимальное время совещаний – полчаса.
Когда совещание заканчивается решением по трем относительно легким или средней тяжести вопросам или по одному серьезному вопросу, то сотрудники начинают с энтузиазмом относиться к собраниям. Подчиненные знают: соберутся только те, кто имеет отношение к вопросу, все будут готовы, обсуждение будет быстрым, решение сформулируют и примут. Никакой потери времени и сил, никакого бесполезного просиживания. Совещания не вызывают скуку, не вызывают неприязнь.
Руководитель на совещаниях без телефонов. Руководитель ходит на совещания без телефона. Если во время встречи поступит звонок от акционера, то от совещания это, конечно, отвлечет. Но за те 15 минут, за которые руководитель, не отвлекаясь, обсуждает с сотрудниками рабочий вопрос, никакой катастрофы не случится. Руководитель компании, топ-менеджер компании не хирург и не оператор на атомной станции. Благодаря встрече без телефонов степень вовлеченности в обсуждение высокая, результативность совещаний также очень высока.

Как искоренить многочасовые совещания: личный опыт

В одной компании была практика очень долгих совещаний. Они длились минимум два часа, иногда шли три, четыре часа. Топ-менеджеры были практически выключены из оперативной деятельности и парализованы такой системой совещаний.

В компанию пришел новый топ-менеджер: директор по маркетингу. В первом же месяце руководитель две трети времени провела на совещаниях. Проанализировав расходование времени, топ-менеджер обратилась к акционерам и руководству с предложением поменять ситуацию. Сначала поддержки своей инициативе новый руководитель не нашла. Однако сработал вот такой аргумент. Руководитель – новый человек, получил дела в определенном состоянии, их нужно приводить в порядок, чтобы как можно скорее результаты подразделения конвертировались в прибыль. Тогда в стадии запуска было несколько критически важных проектов, поэтому акционеры согласились на такой компромисс: руководитель ходит на все совещания, однако отчитывается первой, а затем возвращается к работе. Если необходимо, коллеги вызывают ее для ответа на какие-то вопросы.

Время совещаний директора по маркетингу сократилось с 3-4 часов в день до получаса-максимум минутам сорока. Кроме того, неожиданно это привело к дополнительным положительным бонусам. Теперь акционеры, вызывая этого руководителя на доклад, интересовались удобным для нее временем, помня о высокой загрузке. В результате просто договорились о регулярности, точных датах и времени встреч для докладов. Переносили дату и время за все время работы не больше пары раз. Тогда как других топ-менеджеров вызывали тогда, когда удобно акционерам, и часто переносили дату и время. Даже очень организованным людям трудно находиться в «подвешенном» состоянии несколько часов, ожидая с минуты на минуту вызова к начальству. В таком состоянии невозможно полноценно заниматься другими делами и встречами с сотрудниками, зная, что тебя в любой момент прервут.

Через некоторое время руководство и акционеры проанализировали, насколько эффективна была работа директора по маркетингу благодаря высвободившемуся времени. Задумались, что совещания действительно отнимают слишком много времени и сил. Попросили у директора по маркетингу рекомендаций по литературе по управлению временем и организации совещаний. Так, постепенно, акционеры сами вовлеклись в деятельность по управлению совещаниями, и за пару месяцев количество совещаний в компании сократилось на треть. Это привело к цепной реакции: у других топ-менеджеров появилось больше времени, они стали элементарно более отдохнувшими, более результативными.

Вдохновляющий пример: как эффективно проводить совещания
У генерального директора крупной компании было прекрасное средство от лирических отступлений, от долгих докладов и, как следствие, от долгих совещаний. Любого докладчика, прежде чем тот начинал выступать, он спрашивал: в чем ключевая мысль? скажи мне одним предложением (максимум двумя) ключевую мысль? что ты хочешь мне донести?
Если обсуждался вопрос, и нужно было узнать мнение каждого, директор поступал аналогично: требовал изложить свою позицию в 2-3 предложениях максимум. Сначала опрашивал всех об отношении к проблеме и о ее сути. Затем обращался ко всем с вопросом, ясна ли проблема, все ли согласны, что она есть и именно такая. Далее каждому адресовал вопрос «что делаем». Ты что считаешь, ты что считаешь, ты что считаешь? Отвечать кратко. Если человек начинал рассказывать процесс, или то, как он получил эти данные, или как долго об этом думал, директор его перебивал: «не важно, говори только ключевую мысль». Благодаря такому подходу совещания были очень динамичны, а решения принимались очень быстро. Даже очень серьезные проблемы удавалось обсудить за короткий срок, никто не терял мысль.
Сотрудники боялись приходить на совещания к этому директору неготовыми. Все всегда были в тонусе, готовились, заранее формулировали краткие ответы.

Самый большой секрет совещаний
Самый большой секрет проведения эффективных совещаний – совсем отказаться от них. Большинство вопросов можно решить с сотрудником или коллегой один на один: подойти, позвонить, написать письмо. Необязательно по любому поводу собирать совещания.

Почему совещания идут не так

К сожалению, у большинства сотрудников сформировалось негативное отношение к совещаниям. Часто многие совещания превращаются в так называемый «театр одного актера» — когда руководитель вещает, а сотрудники тихо наблюдают и в нужные моменты аплодируют. Затем сотрудники расходятся и мгновенно забывают то, о чем говорил их руководитель. Как изменить эту ситуацию? Что необходимо сделать, чтобы ваши совещания стали высокоэффективными и результативными, а сотрудники с нетерпением их ждали?

Что общего между покупкой ботинок и совещанием

Представьте ситуацию, что вы решили купить себе новые ботинки. Сначала вы определяете потребность в них. У кого-то это скорое наступление зимы или изношенность старых ботинок, кому-то предстоит блеснуть на торжественном мероприятии, а кто-то просто хочет себя порадовать.
После того, как вы определили потребность, вы начинаете думать, где вы будете покупать новые ботинки: в торговом центре, интернет-магазине, в бутике, закажете в ателье или купите с рук. Допустим, вы решили купить ботинки в магазине. Вы приходите в этот магазин и начинаете примерять ботинки, меряете одну пару, вторую, третью, пятую, десятую… В конечном итоге это всегда заканчивается одним и тем же. Перед вами лежат три пары ботинок. Крайние левые — замечательные, но по цене выше, чем вы рассчитывали. Посередине лежат ботинки, подходящие по цене, но не очень привлекательные внешне. А крайние справа подходят вам и по цене, и по дизайну, но немного жмут. И вы оказываетесь на третьем, самом болезненном этапе, который называется «этап сомнений». На этом этапе некоторые Вы просто говорите: «Беру эти!», хватают первые попавшиеся и уходят. Многие продавцы пользуются этой ситуацией и начинают предлагать самые дорогие ботинки. При этом это еще не самый плохой продавец.

Самым плохим продавцом в данной ситуации будет тот, который видит ваши сомнения, идет на склад и приносит к вашим трем ботинкам еще 10 пар новых и говорит: «А померяйте еще вот это». В вашей голове происходит атомный взрыв. Вы не можете принять решение, потому что вы уже находились на этапе сомнений, а вас снова «перетащили» назад, в этап выбора вариантов. Вы не хотите этим заниматься, поэтому обычно говорите: «Спасибо, я подумаю» и уходите из этого магазина. И часто больше не возвращаетесь.
Что сделает хороший продавец? Если плохой продавец расширяет для вас выбор, то хороший продавец будет его сужать. Он будет помогать вам делать парные сравнения, задавать вопросы, постепенно постепенно подводя к тому, чтобы вы приняли самостоятельное решение.
Когда вы приходите что-то купить, в вашей голове есть алгоритм процесса покупки. И если продавец не знаком с этим алгоритмом, не знает, что на каком этапе нудно делать, он будет совершать ошибки. В результате чего покупатель не совершает покупку, и продажи падают.
Вывод. Все тоже самое происходит на ваших совещаниях. Если у вас нет четкой структуры, четкого алгоритма действий, осознания того, что на каком этапе нужно сделать, то ваши совещания не будут эффективными. Даже если вы очень харизматичный человек и умеете всех воодушевлять, этого недостаточно для того, чтобы ваши совещания давали положительный результат.

Структура эффективного совещания

Из-за того, что совещания обычно проходят неорганизованно, на них часто повторяются одни и те же идеи, сотрудники часто не слышат друг друга, спорят, не давая друг другу закончить мысль. Порой это превращается в настоящий хаос, руководитель не выдерживает и единолично принимает решение — до того, как все успели обсудить проблему со всех сторон. Рассмотрим, как сделать так, чтобы ваши совещания проходили более эффективно и помогали в поиске верных решений.

Этап 1: Накопление информации и фиксация идей

Часто вместо того, чтобы придумать максимальное количество вариантов, мы замыкаемся на одном-двух решениях и не двигаемся дальше. Перед тем, как принимать решение, необходимо сделать так, чтобы сотрудники придумали максимальное количество идей. Главное правило на этапе накопления информации — никто никого не критикует. Как только вы начинаете критиковать человека, он теряется, начинает оправдываться, из-за чего не может сформулировать свою идею, которая может оказаться ценной. Кроме того, когда мы «затыкаем рот» одному сотруднику, его коллеги, видя такое отношение, скорее всего, тоже не захотят высказывать свое мнение — в результате вы прервете этап накопления и не сдвинетесь дальше. При поиске сложного решения оптимальным будет опросить людей по кругу, чтобы каждый участник высказался о решении той или иной проблемы.

Чтобы у вас получилось эффективное совещание, на котором сотрудники были бы искренне заинтересованы в поиске решения, а не подстраивались бы под руководителя, давая ему те идеи, которые бы он хотел услышать, необходимо приложить максимальные усилия на этом этапе.

Фиксация идей

Если вы не будете фиксировать все возникающие идеи (лучше всего делать это на флипчарте), то просто не сможете запомнить информацию или будете повторяться. При фиксации идей сотрудники начинают формулировать свои идеи более четко. Если ваш сотрудник или коллега произнес фразу, которая вам непонятна, задайте ему вопрос, обязательно обратившись к нему по имени (это снимает напряжение). Спросите: «Василий, правильно ли я вас понимаю, вы имели в виду следующее…?» Если Василий отвечает «да», значит, вы поняли его правильно. Если он ответил «нет», задайте вопрос снова, немного переформулировав его, или попросите помочь коллег. Когда Василию начнут задавать правильные вопросы, он сам может осознать, что сформулировал идею неверно, и попробует объяснить ее более доступно. Уважительный подход друг к другу и помощь в формулировке идей позволит избежать конфликтов и сплотить команду при поиске верного решения проблемы.

Этап 2: Систематизация информации

Когда вы накопили максимальное количество информации, ее нужно систематизировать. Если у вас уже есть критерии систематизации, это облегчает принятие решения. Однако часто при застарелой проблеме этих критериев нет. Как быть в этой ситуации?

Все участники переписывают все то, что они записали на флипчарте, на желтые стикеры. Одна проблема — один желтый стикер. В это время человек, который ведет совещание, на листе флипчарта рисует клеточки. Участники начинают приклеивать стикеры в эти клеточки в произвольном порядке. Когда все стикеры размещены, часто оказывается, что какие-то из них можно объединить между собой в отдельные блоки. Когда все стикеры распределены по группам, достаньте красные стикеры и дайте название каждому из этих блоков. Этот метод часто помогает быстро найти верное решение.

Также вместо стикеров вы можете использовать другую методику, которая называется «рыбий скелет». Вы задаете определенные критерии, и руководствуясь ими, вписываете в этот «скелет» информацию, что позволяет вам увидеть картину целиком и систематизировать информацию, собранную на этапе накопления.

Этап 3: Принятие решения

Как руководителю понять, правильное ли решение выбрала команда? Принять его или стоит искать дальше? Поддерживают ли этот выбор все сотрудники? Для этого существует так называемая «шкала единогласия».

Существует 8 уровней единогласия. Допустим, вы приняли решение. Спросите всех участников, поддерживают ли они этот выбор и дайте им варианты ответов. Например, «1» означает «Поддерживаю решение на 100%» «2» - «Поддерживаю на 80%, «3» - на 70 % и так далее.

Цифра «8» — это вето, любой участник совещания имеет право наложить вето на решение. Если даже один участник наложил вето, вы не имеете права принимать это решение. Еще раз обсудите его, разберитесь с сомнениями и несогласиями. Если вы этого не сделаете, то через некоторое время вам придется снова решать эту проблему, потому что те участники, которые были не согласны, будут делать все «спустя рукава» и, возможно, действительно отличное решение не будет внедрено.

Если все сотрудники поставили оценки «1» и «2», решение смело можно принимать. Если вето никто не наложил, но при этом достаточное количество участников поставило цифру «7», это говорит о том, что они поддержали вас вынужденно, выбирая «меньшее из зол». Можно ли принимать решение в такой ситуации — решать вам. «Шкала единогласия» помогает вам понять, насколько вас поддерживает ваша команда в принятии того или иного решения.

Приведенная структура актуальна тогда, когда нужно проанализировать действительно сложную проблему. Если же у вас обычная рабочая «летучка», то можно обойтись без нее.

Как найти решение проблемы: кейс
Представьте ситуацию: вы руководитель крупного офисного центра, в котором работает несколько лифтов. Ваши арендаторы стали жаловаться на медленную работу лифта и говорить, что они уедут из офисного центра, если вы не решите эту проблему.
Вы собрали команду и стали обсуждать этот вопрос. На этапе накопления информации сотрудники, скорее всего, будут говорить о том, что нужно усилить движок, поставить новое программное обеспечение и т.д. Потом вы будете систематизировать эту информацию и в конечном итоге придете к решению. Но это решение будет ошибочным, потому что вы изначально неправильно посмотрели на ситуацию. Что на самом деле раздражает людей? Медленный лифт или ожидание этого лифта в холле? Скорее всего, их раздражает ожидание в холле. И как только вы переформулируете проблему, то начнете искать совершенно другие варианты решения. Например, поставить в холле зеркала, установить кофе-машины, включить приятную музыку, которая бы отвлекала людей от неприятного ожидания медленного лифта. Таким образом проблема будет решена. Чтобы избежать ошибок при принятии решения, важно соблюдать не только структуру совещания, но и уметь смотреть на проблему со всех сторон, не искать решения, которые лежат на поверхности.