Критическая оценка существующей в компании иерархии
Иерархия в переводе с греческого языка означает «священная власть». «Священная» потому, что создает порядок. Иерархия нужна, прежде всего, для того, чтобы достигать цели сообща, что невозможно без структурированного управления. Чтобы разобраться, какая иерархия нужна компании, нужно, прежде всего, понять, к каким целям стремится бизнес и чьи интересы ставятся во главу угла.
Чаще всего организационные структуры делят на жёсткие или вертикальные и плоские или горизонтальные. Такая система координат несколько популистская; в управлении целесообразно использовать другой критерий, а именно – «дистанция власти».
Индекс дистанции власти – это относительный показатель, характеризующий отношение людей – в нашем случае сотрудников – к перераспределению полномочий, благ, ответственности.
Чем больше сотрудники склонны поддерживать неравномерное распределение власти, благ и ответственности, тем выше индекс дистанции власти в организации. Здесь расстояние между руководителем и сотрудником значительно. Высокий индекс дистанции власти характерен для компаний с жёсткой вертикальной иерархией.
В компаниях с низким индексом дистанции власти ресурсы, ответственность и блага распределяются равномерно, руководитель не сильно отличается от других сотрудников. Такие организации имеют более плоскую организационную структуру.
Ни одна из двух форм не является идеальной – в крайних проявлениях (жёсткая система подчинения или полная свобода действий) эффективность управления резко снижается.
Критически оценить существующую в компании иерархию (индекс дистанции власти) помогут следующие семь критериев.
Как выбрать подходящую иерархию
Вертикальная иерархия с высоким индексом дистанции власти оправдана в том случае, когда компания имеет узкий профиль и работает на стабильном рынке, выпускает простой стабильный продукт по технологии, которая годами не меняется. Если рынок динамичен, потребности клиентов постоянно меняются, основной штат составляют сотрудники с высокой квалификацией, то в таком случае больше подойдёт горизонтальная иерархия.
Но даже в компаниях, которые создают одинаковые продукты, может быть востребована разная иерархия из-за разницы в корпоративных культурах (и миссий). Например, если в компании считают, что экология – это очень важно, то в структуре этой компании важную позицию будет занимать специалист, который занимается вопросами повышения экологичности продукта. Если компания сконцентрирована на росте финансового дохода, то вторым человеком в иерархии будет финансовый директор. Если же на первом месте – люди, то власть в компании будет иметь человек, отвечающий за корпоративную культуру, программы развития и пр.
Существуют, в том числе, количественные параметры для выбора подходящей иерархии. Например, соотношение управленцев к управляемым.
Если один менеджер может качественно управлять работой 25 подчинённых, то, скорее всего, речь идёт о стабильной структуре с простым продуктом и отточенной технологией, где необходимость в постоянном обмене информацией между руководителем и сотрудниками минимальна. В компаниях, которые производят сложный продукт, на одного менеджера может приходиться всего трое подчинённых. Это объясняется тем, что сотрудники нуждаются в постоянной обратной связи, анализе работы и поддержке от руководителя.
Рекомендация: чтобы определить, какое соотношение подходит вашей компании, ориентируйтесь на время обратной связи, которую надо давать одному сотруднику, чтобы он качественно справлялся со своей работой и делал больше, чем описано в должностной инструкции.
В компаниях с высоким индексом дистанции власти выделим три «узких места»,
· Большая часть решений принимается высшим менеджментом, и в этом смысле высший менеджмент является «узким местом». Поскольку «снизу» приходит много запросов, решения принимаются долго и часто некачественно: во-первых, из-за высокой загруженности, во-вторых, из-за недостатка данных, в-третьих, из-за неправильно интерпретации данных (руководители получают информацию в пересказе подчинённых, и она может быть искажена).
· Ещё одно «узкое место» в жёстких оргструктурах возникает из-за того, что сотрудники не понимают смысла своей работы. Они выполняют её, потому что им так сказали (так положено), в результате работа выполняется формально. К тому же сотрудники могут вести себя иногда неэтично по отношению к компании, потому что не чувствуют свою принадлежность и не испытывают эмоциональную привязанность.
Узкие места есть и в горизонтальной иерархической системе.
· Сопротивление новым решениям, которое возникает потому, что сотрудники привыкли, что их мнение интересно. Если они получают предложение или распоряжении, то начинают его обсуждать, задавать вопросы и выдвигать альтернативные идеи. Из-за этого теряется время.
· В корпоративные системы данных нужно постоянно заливать текущую информацию (кроме прочего, это помогает предотвращать сопротивление новым решениям). Делиться с сотрудниками информацией важно потому, что люди люди должны понимать смысл своей работы – только тогда они смогут делать её качественно.
· Медленное принятие решений из-за того, что приходится многое согласовывать. Именно поэтому горизонтальные структуры не подходят компаниям в кризисной ситуации. Даже если компания до момента кризиса была горизонтальной, в момент кризиса ради своего спасения она должна переходить к более жёсткому стилю управления – к вертикальной иерархии.
· Ещё одно узкое место горизонтальной структуры – это высокие требования к профессиональной и эмоциональной компетентности как руководителей, так и всех сотрудников. Для этого нужно инвестировать много ресурсов в обучение и создание атмосферы доверия.
В любой компании можно выделить три уровня управления – высшее управление, координационный уровень, уровень исполнения. Прежде чем переходить к конкретным ключевым показателям, разберёмся, за что отвечают люди, принадлежащие к каждому уровню.
К этому уровню относятся генеральный директор и совет директоров. Они отвечают за создание и поддержку видения, которое воодушевляет сотрудников и создает высокий смысл деятельности. На этом уровне создаются большие цели, понятные всем без исключения работникам. У компании должна быть стратегия развития, то есть будущее. Чтобы создавать будущее, менеджеры должны понимать рыночные тренды.
Кроме этого, люди на этом уровне за привлекательность компании как внешнюю, так и внутреннюю. Сотрудники должны испытывать симпатию к компании – и это задача топ-менеджмента. Люди, работающие на третьем уровне, отвечают за то, чтобы в компании была позитивная энергия, и её хватало не только на выполнение поставленных задач, но и на то, чтобы сотрудники делились этой энергией со своими близкими и родственниками.
К этому уровню относятся менеджеры среднего звена, линейные руководители и т.д., которые отвечают за координацию действий между сотрудниками внутри подразделения и между разными подразделениями,
Люди на этом уровне отвечают также за отношения с клиентами: они должны быть доброжелательными и долгосрочными; клиенты должны воспринимать компанию как «свою» и оставаться с ней, даже если другие предлагают более низкие цены.
Кроме этого ответственность этого уровня –качество продуктов. Качество – это не только полная комплектация и бесперебойная работа, но также привлекательность (ценность) для клиента. Клиент, а не компания, должен считать продукт ценным, потому что тот смог изменить его жизнь к лучшему.
Безусловно, средний менеджмент отвечает также за работу производства: чтобы там был порядок и безопасность.
К этому уровню относятся сотрудники, которые работают с клиентами или занимаются производством.
В зону их ответственности входит поддержка инноваций на своём рабочем месте: каждый сотрудник должен думать о том, что можно улучшить в своей непосредственной работе. Именно они лучше всех знают, что нужно изменить для того, чтобы клиенты были довольны, а технологический процесс стал более эффективным.
На этом уровне люди отвечают за создание смысла – опять же на своём рабочем месте. Неверно думать, что смысл может быть создан топ-командой и спущен вниз. Сотрудник не имеет права выполнять свою работу, если он не считает её важной. Человек, который работает без осмысленности, почти всегда плохо выполняет свои обязанности.
Безусловно, сотрудники этого уровня отвечают за соблюдение технических требований – никто не имеет права нарушать технику безопасности.
Общие критерии, которым должны удовлетворять ключевые показатели на всех уровнях
· Ключевые показатели не могут идти вразрез с заявленными ценностями компании.
· Ключевые показатели на всех уровнях должны быть согласованы между собой. Не может быть такого, что один уровень отвечает за одно, а другой уровень за другое, и их ответственность никак не пересекается.
· На каждом уровне среди ключевых показателей должен присутствовать хотя бы один стратегический, связанный с программой развития бизнеса.
· Система поощрения должна быть напрямую завязана на выделенные ключевые показатели. Если показатель не подкреплён должным образом системой мотивации, но можно считать, что его нет. Объявлять благодарности и поощрять работу, никак не связанную с ключевыми показателями, неправильно.
· Ключевые показатели должны носить не только числовыми (например, финансовый) характер, но также эмоциональный.
Примеры ключевых показателей для разных уровней
Для уровня высшего управления можно выделить следующие ключевые показатели.
· Здоровье компании (низкая текучесть, мало больничных, мало опозданий).
· Атмосфера доверия в коллективе. Эти пример нечислового показателя, который можно оценить с помощью ежегодных анонимных опросов сотрудников, например: «Оцените по шкале от одного до семи, насколько вы доверяете генеральному директору». Такие показатели нужно оценивать в динамике.
· Выручка. Это числовой показатель, который оценивает эффективность работы первого лица и топ-менеджеров.
· Процент повторных обращений. Этот показатель говорит о том, что с продуктом и с сотрудниками в компании всё в порядке.
Для среднего звена можно выделить следующие ключевые показатели.
· Процент повторных обращений. Линейные руководители также должны нести ответственность за этот показатель, потому что могут влиять на него даже в большей степени
· Средняя продолжительность работы в компании (например, доля сотрудников, проработавших более двух лет). Если сотрудник прошёл испытательный срок, то компания подтверждает, что он обладает необходимой квалификацией. Если же он потом увольняется, значит, компания ошиблась при приёме и деньги были потрачены зря. Экономия ресурсов компании – задача среднего менеджмента.
· Загрузка производства, например, как минимум на 80% при поддержании среднерыночных цен.
· Количество брака (недовольных клиентов).
· Соблюдение сроков поставки, выполнение условий контрактов.
· Соблюдение сроков при работе со смежными подразделениями.
· Выручка подразделения.
Для уровня исполнения можно выделить следующие ключевые показатели.
· Процент повторных обращений. Сотрудники своими усилиями или бездействием могут напрямую влиять на этот показатель. Обратите внимание, что этот показатель – сквозной для всех уровней.
· Норма выработки.
· Эффект от инноваций в рамках одного рабочего места.
· Количество брака.
· Процент выполненных заданий в срок.
· Успешность наставничества.
· Выручка (выработка) – индивидуальная или в составе бригады. Выработка – это тоже сквозной ключевой показатель.
Устранение узких мест при принятии решений
«Узким местом» в компании может быть человек, отдел, процесс или ресурс, ограничивающий пропускную способность технологического процесса. «Узкие места» негативно влияют на конечный результат, в первую очередь, на скорость работы.
«Узкие места» возникают из-за дисбаланса между желаниями и ресурсами. Вот некоторые распространённые причины появления «узких мест».
Взаимодействие сотрудников из отдела рекламы и продвижения с производством. Типичная ситуация, когда в рекламном отделе очень креативные творческие люди придумывают такой лозунг, что клиенты очень хотят купить то, что им предлагается. Красивая упаковка, удобное время, доступная цена – клиентам всё очень нравится. Однако производство оказывается не в состоянии выполнить эти обязательства. И между производством и рекламным подразделением возникает конфликт. Следующие коммуникации станут ещё сложнее, и текущая проблема может перерасти в хроническое «узкое место.
Пример
Если руководитель замыкает все процессы на себе, и сотрудники не могут ничего сделать без визы главного, то тем самым создаётся очень опасное «узкое место».
Пример
Разгневанные клиенты становятся «узким местом», когда компания не умеет решать проблемы на месте и в момент их возникновения. Для этого требуется инициатива и компетентность сотрудников, непосредственно входящих в контакт с потребителями.
Вот типичные положительные эффекты от устранения «узких мест»:
· улучшается работа системы в целом;
· снижается себестоимость продукции, потому что уменьшаются затраты на борьбу с сопротивлением и увеличивается скорость работы;
· улучшается качество продукта / сервиса: например, клиенты могут быстрее получить желаемый товар или исправить его недостатки;
· повышается удовлетворенность как сотрудников, потому что они чувствуют, что работают в компании, которая умеет совершенствоваться и делать жизнь комфортнее для всех.
Несмотря на весь негатив, связанный с «узкими местами», далеко не всегда имеет смысл их ликвидировать. Например, если убрать с двух полос дороги ремонтные работы, то машины поедут быстрее, однако они могут встать в пробку на следующем светофоре. Поэтому прежде чем устранять «узкое место», нужно проанализировать, как это отразиться на последующих этапах производственной цепочки.
«Расширение» «узкого места», как правило, создает другие узкие места. Если вы не готовы устранить следующее «узкое место», то, возможно, не имеет смысла заниматься и первым «узким местом», если только удельный вес конфликта не настолько значительный, что создаёт угрозу всему процессу. Если же конфликтность, создаваемая первым и следующим «узкими местами» равнозначная, то не стоит тратить напрасно ресурсы.
Первое: расставить приоритеты. Частная ситуация, когда «узким местом» для сотрудника является то, что к нему постоянно приходят все новые и новые и новые задачи. Он не успевает сделать старую задачу – ему приходит новая задача. Отказаться он не может: все, что в результате получается, это выгорание сотрудника. Подобное «узкое место» устраняется расстановкой приоритетов.
Второе. Наращивание мощности. Например, при устойчивом повышении спроса на продукцию, имеет смысл закупить дополнительный станок; если растёт объём первичной документации, то нужно нанять дополнительного бухгалтера. Этот способ самый очевидный, но нередки именно он не учитывает «узкие места», которые могут возникнуть в будущем.
Третье. «Два из трёх». Этот метод предполагает отказ от одного из трёх элементов формулы «дёшево – быстро – качественно». Если вы хотите делать качественно и быстро, то это может не быть дёшево; если оставляете параметры «качественно и дёшево», то имеете право попросить клиентов подождать. Такой принцип позволяет избежать «узких мест».
Развитие культуры горизонтального взаимодействия
Доверие – не абстрактное понятие, оно состоит из трех составляющих.
1. Безопасность: когда я точно знаю, что со мной будет в будущем. Я знаю, что меня внезапно никто не уволит. Я знаю, что те договоренности, которые есть между мной и компанией, будут выполнены. Это дает мне чувство предсказуемости, безопасности.
2. Самоуважение. Каждый хотел бы быть в компании, которая помогает повышать личную самооценку. Если личность сотрудника унижают, то доверия не возникнет.
3. Развитие. Каждому важно, чтобы компания занималась его развитием, узнавать больше, расти профессионально.
Справедливость состоит из двух частей.
1. Единая для всех система правил. В компании не должно быть человека, для которого не работают общие правила, даже если это генеральный директор.
2. Единая для всех система наказаний (взысканий). Здесь тоже не должно быть никаких исключений, даже для генерального директора.
Сотрудники, которые видят, что в компании есть справедливости, испытывают доверие, открыты и готовы к (горизонтальным) взаимодействиям.
Ценности нужны для того, чтобы понимать, как можно зарабатывать деньги, а как неприемлемо. Если способ заработка не вписывается в систему ценностей, мы откажемся от денег. Поэтому система ценность обязательно должна быть в компании. Ориентируясь на ценности, люди могут принимать решения в кризисных и неоднозначных ситуациях. Найм сотрудников также опирается на систему ценностей: без неё компания обречена набирать случайных людей с разными жизненными позициями, что будет провоцировать недопонимания и конфликтные ситуации на рабочих местах. Действия сотрудников также оцениваются с помощью системы ценностей.
Суперцель должна быть одинаковой для сотрудников на всех уровнях, её задача – объединять. Часто бывает, что у каждого подразделения есть своя ясная цель (у фронт-офиса – обслужить клиента, у юридического отдела – подготовить документы и пр.), однако у них нет объединяющей суперцели. Такая ситуация допустима в вертикальной структуре с жёстким подчинением, но совершенно неприемлема для плоской оргструктуры.
Плоская структура подразумевает самостоятельное принятие решения на разных уровнях. Это требует образования. Люди с достаточным набором знаний и развитыми навыками способны принимать решения даже в неопределённых ситуациях, потому что умеют мыслить и находить связи между вроде бы не связанными элементами. Поэтому нельзя создать горизонтальную структуру, если сотрудники не развивают свои личностные и профессиональные компетенции, а принимают решения на основе здравого смысла (который у каждого свой). С помощью здравого смысла нельзя управлять компанией.
Сотрудники должны уметь управлять и раздражением и прояснять позиции собеседника. Это важно при работе с недовольными клиентами, а также для внутренних коммуникаций.
Важно, чтобы в компании царила меритократия – когда на позиции управляющих попадают люди, которые это заслужили своими профессиональными и личностными достижениями, а знакомством и пр.
На снижение дистанции власти работают соблюдение равенства в правах и равномерное распределение власти. Например, генеральный директор не может отменить решения мастера, который отвечает за свой участок. Из такого равномерного распределения власти (ресурсов) логически вытекает равномерное распределение ответственности. В большинстве компаний, напротив, все ресурсы находятся наверху, а вся ответственность внизу. Итак, ресурсы должны соответствовать объёму ответственности.
Что такое хорошая идея для бизнеса
Построение бирюзовой, или живой самоорганизующейся организации – тренд последних лет. Сама по себе идея прекрасна. Бирюзовая компания чувствительна к тому, что происходит вокруг, и меняется в соответствии с внешними вызовами. Живой компания может стать лишь при условии, что все сотрудники – это заинтересованные люди, которые делают свою работу осмысленно и, кроме того, имеют достаточно свободы, чтобы принимать важные для бизнеса решения. Посмотрим, как появилась эта идея для бизнеса и почему она, к всеобщему сожалению, не всегда может быть воплощена в жизнь.
Концепция бирюзовой организации
В 1966 году американский психолог Клер Грейвз описал развитие человека в виде спирали: человек как бы поднимается по лестнице, каждую ступеньку которой Грейвз окрасил в определённый цвет. В 2014 году партнер консалтинговой компании McKinsey Фредерик Лалу применил эту теорию спиральной динамики к организациям. Он тоже использовал цвета, чтобы описать уровни развития компании. Те компании, которые показывали впечатляющие финансовые результаты и в которых у сотрудников была свобода для принятия решений, стали бирюзовыми.
Семь ступеней на пути к бирюзовой фазе
Стать «бирюзовыми» в один момент нельзя – нужно последовательно пройти семь ступеней, соответствующих тем, которые прошло в своём развитии человеческое общество
1. Инфракрасная. Первые объединения. Примерно 100 тысяч лет люди стали объединяться, чтобы вместе охотиться и обустраивать быт. Некоторые компании сегодня строятся по тому же принципу первых объединений: я риелтор, ты тоже риелтор, вместе нам проще зарабатывать и отстаивать свои интересы.
Задайте себе вопрос:
Объединяетесь ли вы с другими людьми и компаниями, чтобы повысить устойчивость своего бизнеса?
2. Пурпурная. Власть старейшин. Примерно между ста тысячами и десятью тысячами лет назад возникает такое явление, как власть старейшин. Другими словами, появляются правила, инструкции, этика поведения: как следует себя вести и как не следует.
Задайте себе вопрос:
Прописан ли этический кодекс в вашей компании? Понимают ли сотрудники, как следует принимать решения и что следует отвечать клиентам, или они приходят с каждым незначительным вопросом к вам?
3. Красная. Влиятельные племена. На этой стадии развития появляется вопрос: «Кто сильнее?», племена начинают воевать за власть. Сегодня на рынке можно найти немало компаний, которые находятся на красной стадии. Конкуренция – главный принцип взаимодействия как на рынке, так и внутри компании. Действует принцип «кто сильнее, тот и прав». В определённом смысле, жажда доминирования – это нормальная потребность, поэтому она должна быть реализована, прежде чем компания сможет подняться на следующую ступень развития.
В любой компании есть сотрудники, для которых важно иметь кабинет, больше чем у других; парковочное место ближе к входу; много подчинённых т.д. И важно иметь в системе мотивации инструменты, отвечающие этим запросам. В целом, люди унаследовали четыре потребности от животного мира, которые важно научиться удовлетворять внутри компании:
· принадлежать к стае,
· занимать определённое место стае,
· жертвовать чем-то ради стаи,
· иметь «отца», который объяснит, что хорошо, а что плохо.
Задайте себе вопрос: как эти потребности удовлетворяются в вашей компании? Если они не закрыты, подняться на следующий уровень как организации будет невозможно. Потому что сотрудники будут поглощены выяснением того, кто главнее, доказывая коллегам, начальству и даже клиентам своё «право на существование».
4. Янтарная. Формальная иерархия. Приблизительно тысячу лет назад формируются иерархии, развивается, в частности, феодализм. Активно используется метод кнута: старшие по должности должны наказывать тех, кто стоит «ниже» их. На этом уровне застряли большинство компаний: я не могу перечить начальнику, поэтому буду разряжаться на своих подчинённых.
Задайте себе вопрос: Есть ли у вас в компании штрафы и наказания? Прозрачны ли правила и наказания для сотрудников? Имейте в виду: как только появляются штрафы, сотрудники начинают прощупывать границы дозволенного, то и дело нарушая запреты.
5. Оранжевая. Метократия. Принцип этой стадии не столько наказывать за уже случившееся, сколько предвидеть и контролировать. Словом, появляется метод пряника: если сделаешь нечто, получишь вознаграждение. Людей мотивируют чаще всего материальными ресурсами – деньгами, льготами, статусом. Проблема такой мотивации в том, что одна работает до определённого предела, за которым требуется новый, более сильный стимул. В этом смысле метод кнута оказывается более эффективным как инструмент управления.
Задайте себе вопрос: Какие нематериальные стимулы вы можете использовать в дополнение к материальным? Зачем сотрудникам приходить каждый день на работу с эмоциональной точки зрения, то есть что им может нравится на работе?
6. Зелёная. Плюрализм, коллегиальность. Последние десятилетия набирает популярность принцип «отношения важнее результата». Компании стараются создать семейную атмосферу в коллективе. Проблема такого подхода в том, что сотрудники начинают «садиться на шею», они не боятся ни наказаний, ни увольнения, и бизнес превращается в болото, где всем комфортно и никто ни к чему не стремится.
Задайте себе вопрос: Есть ли у ваших сотрудников стимул выходить из своей зоны комфорта?
7. Бирюзовая. Самоорганизация. Тренд последних нескольких лет – организация как живой организм. Организационная структура подвижна и сама меняется в ответ на внешние вызовы. Такая организация не может выжить без идеи.
Задайте себе вопрос: Есть ли у вашего бизнеса идея? Идею нельзя скопировать у других, она должна родиться внутри организации, а точнее – вырасти из личного жизненного опыта руководителя компании.
