Делегирование – передача функции или задачи от руководителя подчиненному или коллеге. Передача полномочий выполнить задачу подразумевает и передачу ответственности.
Ответственность – это обязательство выполнить задачу.
Полномочия – право использовать ресурсы организации, чтобы достичь поставленной цели.
Выгоды делегирования для руководителя
— Появляется свободное время для более важных задач.
— Подчиненные работают активнее.
— Сотрудники проявляют себя, выполняя новые для себя задачи.
— Вы можете оценить потенциал подчиненных, выбрать кандидата на повышение.
— Выполняя новую задачу, сотрудники получают новые знания и навыки, повышают свою квалификацию.
— Вы сокращаете срок выполнения задачи.
Выгоды делегирования для сотрудника
— Получает больше свободного времени, так как не тратит его на согласование с руководителем множества мелких вопросов.
— Получает возможность показать себя профессионалом, способным действовать самостоятельно и успешно решать новые задачи.
— Получает новые знания и навыки.
— Получает возможность войти в кадровый резерв.
Выгоды делегирования для компании
— Возможно без дополнительных программ обучить сотрудников, входящих в кадровый резерв.
— Бизнес-процессы становятся непрерывными. Больше нет зависимости от человека, который может заболеть или уйти в отпуск.
— Увеличивается средний срок работы в компании, так как люди получают возможность профессионального роста и обучения.
— Есть конкретные поводы материально поощрить тех, кто приносит результаты.
Все перечисленные плюсы рисуют идеальную картину. Кажется, что все руководители делегируют подчиненным рутину и другие дела, которые не являются самыми важными. Однако на практике это не так.
Есть психологические причины, которые не позволяют руководителю использовать этот инструмент:
— неуверенность, что подчиненный способен выполнить задачу, которую раньше выполнял только сам руководитель;
— страх потерять авторитет из-за «потери» задачи;
— психологическая несовместимость с потенциальным исполнителем;
— слабая управленческая компетентность руководителя.
Вы узнаете: три вопроса Питера Друкера, модель Кена Бланшара, а также то, и как их применить в повседневной практике.
Какими компетенциями должен обладать сотрудник, чтобы можно было без опасений делегировать ему задачу?
— Быть профессионалом в деле, которое Вы хотите поручить.
— Понимать структуру принятия решений в компании.
— Быть готовым принять на себя ответственность.
— Обладать авторитетом внутри компании.
— Быть психологически готовым к новой задаче.
— Проявлять интерес к новой для него области.
Кроме того, сотрудник должен быть не перегружен работой в данный момент. Если подчиненный не успевает справляться со своими задачами, то не сможет уделить достаточное внимание новому для себя делу. Результат в этом случае будет неудовлетворительным.
С кем и как работать при делегировании
Есть четыре типа сотрудников. Тип определяется комбинаций вариантов двух важных критериев:
— мотивирован сотрудник или не мотивирован
— компетентен сотрудник или нет.
Ваши действия при делегировании в двух крайних случаях очевидны. Мотивированный и компетентный работник выполнит задачу качественно и в срок, и можно не волноваться, передавая ему задачу. А немотивированным и некомпетентным делегировать ничего не стоит: таких людей нужно увольнять.
Как поступать, если Вы имеете дело с двумя другими категориями?
Мотивирован, но не обладает нужными компетенциями. Оцените, каких именно компетенций сотруднику не хватает. Определите, каким способом можно эти компетенции улучшить: обучением, наставничеством, коучингом? Продумайте, как в кратчайшие сроки доработать компетенции человека до уровня, необходимого для выполнения задачи.
Компетентен, но не мотивирован. У каждого есть своя «кнопка». Сотрудника не сподвигнет на подвиги премия или прибавка к зарплате, которые вы можете предоставить? Ищите другой стимул. Что на данный момент является самым сильным мотиватором для этого человека? Признание, статус, внеочередной отпуск?
Более подробно этот принцип описан в модели Кена Бланшара. Модель помогает выбрать наиболее эффективное управляющее воздействие на сотрудника. Вот как Кен Бланшар описал четыре типа исполнителей.
Пионеры. Низкая квалификация и высокая мотивация. Чаще всего это молодые сотрудники без большого практического опыта. Подобные сотрудники, согласно Бланшару, нуждаются в инструкциях и четкой постановке задачи, обучении; позитивно настроены на восприятие новой информации и на поддержку коллег и руководителя.
Для успешного выполнения задания такому сотруднику нужны советы и консультации как до начала работы, так и в процессе выполнения. Это, как правило, либо молодые специалисты, либо профессионалы, сменившие сферу деятельности или зону ответственности и чувствующие себя неуютно в новом для себя пространстве.
Раздолбаи. Низкая/средняя квалификация и низкая/средняя мотивация. У подчиненного данного типа нет достаточного опыта и желания выполнять работу, он не соблюдает основные правила, откладывает решение задачи на неопределенный срок, нуждается в постоянной помощи, пытается переложить ответственность на других, и, как правило, ему это удается. Отличается непоследовательностью и неясным поведением. Опыт показывает, что подобного рода сотрудники «завалят» порученное им дело или просто «уйдут» от исполнения.
Хорошисты. Высокая/средняя квалификация и средняя/низкая мотивация. Компетентен, но не мотивирован. Один из наиболее сложных типов сотрудников. У него уже достаточно опыта и знаний, чтобы выполнить задачу качественно и в срок, руководитель уверен в данном сотруднике, но сотрудник не проявляет интереса к задаче. В редких случаях нежелание выполнить работу может быть связано с тем, что сотрудник сам сомневается в собственных способностях.
Это люди нуждаются в управлении и поддержке. Необходимо постоянно быть на связи, потому что человек может позвонить или написать в любое время, чтобы что то уточнить, спросить совета. Временные рамки «хорошисты» тоже не склонные соблюдать, поэтому стоит назначать более ранние сроки. Тем не менее, при должном уровне планирования, постановки задач, контроля и поддержки они выполняют свою работу, и делают это довольно таки качественно.
Профессионалы. Высокая квалификация и высокая мотивация. Бланшар говорит, что данный тип сотрудника эффективно использует ресурсы, берет на себя ответственность, творчески подходит к решению задачи, информирует как о положительном, так и об отрицательном результате, делает все своевременно, готов помогать другим, имеет опыт, проявляет энтузиазм, стремится к разумной самостоятельности. Это люди, которые не тратят зря время, они высококвалифицированы, самостоятельны, ответственны и уверены в себе. Способны самостоятельно, качественно и в срок выполнить задачу.
Что делегировать:
Рутинную работу
Подготовительную работу для проекта или решения: сбор информации, исследования.
Узкоспециализированную задачу.
Срочные, но не важные работы, которые являются административным сопровождением проекта.
Питер Друкер предложил три вопроса, которые должен задать себе руководитель, прежде чем делегирует своим сотрудникам задачу.
Перед тем, как делегировать задачу, задайте себе 6 вопросов:
Что должно быть сделано? Если вы не понимаете, то исполнитель тем более не догадается.
Кто должен это делать? Важно выбрать того, кому можно делегировать.
Почему этот сотрудник должен сделать работу, которую Вы ему хотите поручить?
Как этот сотрудник должен будет сделать работу? Есть ли в арсенале сотрудника и организации ресурсы и регламенты, которые помогут и подскажут, как выполнить работу.
С помощью чего сотрудник сможет выполнить поставленную задачу?
Когда сотрудник должен выполнить задачу?
Последовательность действий при делегировании:
Сформулировать задачу и цели.
Назначить исполнителя.
Определить мотивацию исполнителя.
Поставить задачу исполнителю.
Убедиться, что исполнитель верно понял задачу: суть, цель, важность и сроки.
Согласовать сроки и необходимые ресурсы.
Выделить ресурсы и публичное декларировать делегирования полномочий: если никто не знает, кому Вы делегировали задачу, успеха не будет.
Мониторить промежуточные результаты.
«Сопровождать», особенно если исполнитель выполнять задачу впервые: помогать советами, задавать вопросы.
Оценить результаты работы.
Дать исполнителю обратную связь, чтобы закрепить положительные моменты и искоренить ошибки.
Поощрить исполнителя, признать его заслуги.
Стиль управления при делегировании
Информация
Стандарты
Указания и приоритеты
Признание энтузиазма
Возможность обсудить
Право на ошибку
Вовлечение в принятие решения
Ободрение и поддержка
Участие в принятии решений
Интересная задача
Поощрение и похвала
Самостоятельно – постановка целей
Автономность
Полномочия
Признание
Доверие
Заповеди эффективного делегирования
Наделяйте исполнителя максимальной информацией. Прозрачность очень важна. Люди могут совершить ошибки именно потому, что не обладают всей информацией.
Не используйте управленческие ножницы, когда ответственность на сотрудника переложена, а полномочий у него нет.
Обозначайте зоны ответственности. Четко сформулируйте, когда ставите сотруднику задачу, за что отвечаете Вы, за что - смежные подразделения, а за что исполнитель.
Всегда контролируйте ход выполнения задачи. Метод контроля может быть любым, главное, чтобы он был.
Ставьте измеримые цели.
Если Вы выбрали в исполнители того, кому не хватило компетенций – то это Ваша вина, а не ошибка сотрудника.
Признавайте право на ошибку у того, кому вы делегируете задачу. Все мы люди, все ошибаемся.
Ошибки делегирования
Ошибка в постановке задач. Объясняя задачу, вы можете упустить то, что Вам самому понятно. Перед разговором с сотрудником, которому вы делегируете задачу, мысленно перечислите все детали, относящиеся к задаче, и обратите внимание на те, которые считаете самыми очевидными.
Сотрудник не обладает теми же опытом и знаниями, что и Вы. Если Вы ставите задачу неадекватно, то сложно ожидать хорошего результата.
Фиктивное делегирование. Вы передали задачу и ответственность, но не предоставили полномочий и ресурсов. Результат: задвоенное управление проектами, размытая ответственность.
Групповое делегирование. Вы ставите задачу группе, но одного ответственного не назначаете. В любой задаче необходима персональная ответственность.
Ошибка в выборе исполнителя.
Пример из практики Игоря Мгеладзе, владельца компании Tandem group: «Парадигмы Фридмана»
Чтобы работать с топ-менеджерами, которым делегирует полномочия, в единой системе ценностей и лучше понимать друг друга, Игорь Мгеладзе внедрил парадигмы Фридмана. Он показал эти парадигмы, рассказал, зачем они нужны, предупредил, что будет спрашивать в соответствии с ними. Вот как они выглядят.
Проанализировать задание перед началом работы. Прежде чем взяться за задачу, сотрудники объективно оценивают возможность ее выполнения. Если что-то непонятно, надо сразу уточнить все нюансы.
Задание необходимо выполнить на 100 процентов. Например, отчет надо сдать в 15:00. Выполненная задача — это полностью готовый отчет в 15:00. Не отчет с ошибками в 15:00 и не отлично сделанный в 15:15. Если кто-то виноват в задержке, сотрудник должен об этом сказать. Если не сказал, то это нарушение требований парадигмы и спрашивать за это будут с него.
Если есть препятствия, сотрудник должен немедленно сообщить о них руководителю и всем заинтересованным лицам. Исправлять придется в любом случае, а на ранних этапах ресурсов потребуется меньше.
Если есть проблема, сотрудник должен предложить варианты решения. Не надо приходить к руководителю и говорить, что «не получается».
В аргументации нужно опираться на факты, мнения оставлять при себе. Фразы «мне кажется» или «я считаю» уместны далеко не всегда. Если речь идет о выполнении задачи, опираться следует на твердые факты. Например, клиент не оплатил счет. Сотрудник говорит, что, наверное, у клиента проблемы с деньгами. Это не аргумент. Аргумент звучит так: «Я позвонил клиенту, он сказал, что у него сложности с деньгами».
Расширенное толкование полученного задания не допускается. Например, владелец попросил секретаря отвезти документы нотариусу. Сказал: «Отдайте документы курьеру» и передал адрес нотариуса. Перед уходом из офиса он спрашивает: «Как документы?» Секретарь отвечает: «Я позвонила нотариусу, он сегодня не работает».
Руководитель учел все данные, а сотрудница расширила задачу и не сообщила о проблеме. Надо или выполнить все по инструкции, или сказать, что нотариус не работает, а не додумывать.
Если сотрудник не согласен с параметрами задания, дело все равно нельзя игнорировать. Все предъявляемые к задаче требования должны быть выполнены. Такая проблема часто возникает с руководителями. Например, владелец просит начальника отдела поменять сотрудников местами. Тот решает отложить это дело: «я внутри процесса и лучше вижу». Но, возможно, он не учел то, что знает и считает важным собственник.
Делегирование – вопрос не технический, а психологический. Руководители боятся делегировать, потому что не доверяют подчиненным: а если не справятся, а если перестанут считать авторитетом?
Лектор, опираясь на свой опыт, утверждает: обычно легко, без страха, делегируют полномочия две категории руководителей:
— те, кто уверен в себе, в своих силах, положении, экспертности, статусе;
— те, кто уважает окружающих, и поэтому готов довериться им.
Если Вы доверяете себя как эксперту, то делегирование для Вас будет естественно. Но если Вы не доверяете себе, это недоверие отзеркалят те, кому Вы делегируете. И в результате Вы останетесь у разбитого корыта, уверенные, что никому ничего поручать нельзя, а Вы единственный в состоянии выполнить работу. Ведь Вас окружают люди с другим уровнем развития.
Самая страшная ситуация, если руководитель начинает считать себя гуру. У вас тоже есть ошибки, Признайте, что вы тоже ошибаетесь. Признайте, что компетенты не во всех вопросах . Признайте, что есть люди, которые разбираются в массе вопросов лучше Вас, и способны разгрузить Вас.
Чтобы выжить, гиперответственный руководитель создает для себя завышенные стандарты и испытывает тревогу, если вынужден отступать от них. Чтобы ее избежать, он стремится контролировать свое поведение и не проявлять эмоций. Если же случается «неудача», у гиперответственного руководителя начинается депрессия.
Пример. Женщина получила руководящую должность в 28 лет. Ей дали сложный проект с большой перспективой и сказали: «Есть три месяца, мы уже попробовали несколько директоров, они не справились, если не сможешь ты, закроем проект». Вместе с высокой значимостью проекта в ней активировалось усвоенное с детства убеждение, что она должна добиться цели любой ценой. Это был вызов.
С проектом она справилась, собственники были довольны. Но в течение следующих пяти лет она работала по 10–12 часов шесть дней в неделю, а в воскресенье просто думала о работе. Она стала замечать, что неожиданно слабеет, появляется тревога, а руки становятся влажными.
Врачи поставили диагноз: генерализированное тревожное расстройство. Из-за этого женщина потеряла трудоспособность на полтора года. Героиня начала искать истоки проблемы. И обнаружила их в своих убеждениях, сформированных в детстве. В семье ей всегда говорили, что она должна быть самой лучшей.
Например, когда она получала в школе четверку, это была катастрофа. С тех пор лишь страх не соответствовать ожиданиям стал причиной успехов. Девочка мечтала о том, как она осчастливит маму. На работе женщина также решила соответствовать ожиданиям работодателей.
Героиня поняла, что пытается быть лучше других, а если кто-то рядом лучше ее, она воспринимает это как личное оскорбление. Она стала учиться просить помощи и благодарить самой.
Мы договорились, что сначала она будет просто вставлять в свою речь формулировки типа «мне очень нужна твоя помощь», «помоги мне, пожалуйста, разобраться» и т. п. Далее она должна была поблагодарить того, кто ей помог. Если человек отказывал, нужно было объяснить этот отказ не личным отношением к себе, а обстоятельствами и не терять позитивного настроя.
Женщина должна была вести дневник, в котором нужно было каждый день писать три благодарности разным людям, с которыми сегодня свела ее жизнь. Она стала замечать, что вокруг нее милые люди. Например, человек задержал лифт, чтобы она успела войти, коллега угостил шоколадкой. Вечером, когда эти факты записывались в дневник, мозг на них фокусировался, происходило закрепление события в сознании.
Героиня стала внимательно относиться к своим потребностям. Теперь она часто отказывалась от того, что могло отнять ресурс. Важным правилом в нашей программе было милосердное отношение к себе за ошибки. Если вдруг она начинала себя критиковать, то вечером должна была громко прочитать абзац занудного текста.
Сначала ей приходилось читать по пять страниц за вечер, но терапия испытанием привела к тому, что мозг понял, что плохо относиться к себе невыгодно, и привычный способ мышления изменился.
