Принятие решений
Как ставить цели
SMART-критерии хороши тем, что позволяют осуществить декомпозицию целей. Когда мы собираемся выстрелить в мишень, прежде всего надо понять, из каких этапов будет состоять выстрел – действие за действием. Инструмент SMART позволяет разделить цель на подцели и выстроить понятный алгоритм достижения. Кроме того, он позволяет мониторить достижение цели, определив точки контроля.
К сожалению, у инструмента SMART есть ограничения. Например, мы можем не увидеть какую-то новую возможность, которую подбрасывает рынок. SMART не подходит для решения абстрактных и неопределённых задач. Также SMART не подходит для долгосрочных задач, идти к которым придётся более двух лет. Дело в том, что за это время происходит много внешних и внутренних изменений, которые нельзя не учитывать.
Вместо понятия «цель» можно говорить о метацелях. Если SMART – это мишень, то метацель – это путеводная звезда. Мы зажгли её, но ещё не знаем, какой именно дорогой предстоит идти. Наша стратегия, соответственно, меняется. Если стратегия достижения SMART-цели – это декомпозиция и разработка пошагового алгоритма, то при работе с метацелью всё иначе. В первую очередь, мы должны определить возможности, с помощью которых сможем начать движение к метацели.
Например, вы хотите увеличить конкурентоспособность своей компании. SMART вряд ли тут поможет, потому что цель слишком абстрактная, невозможно сходу разработать конкретный план. Первым делом нужно изучить свои возможности. Их может быть несколько: запустить новый продукт, договориться с властями, провети реинжиниринг бизнес-процессов, перекупить ключевых сотрудников у конкурентов и т.д. Всё это потенциально может повысить конкурентоспособность компании. Нужно сделать выбор и тогда можно переходить к SMART-планированию.
Итак, мы поставили цель. Теперь предстоит организовать деятельность так, чтобы неуклонно двигаться в направлении цели. Полезным инструментом здесь может стать так называемая стратегическая закладка.
На закладке кратко фиксируются цели на период от 6 месяцев до 1,5-2 лет. Закладка носится в ежедневнике и находится всегда перед глазами. Планируя каждый день, мы можем отдавать больше приоритета работе, которая отвечает стратегическим целям. Как минимум, каждый день нужно делать что-то, что напрямую связано с движением к стратегическим целям.
Как расставлять приоритеты при принятии решений
Люди, которые достигают в жизни многого и оставляют после себя след, как правило, отличаются от всех остальных тем, что умеют принимать решения. Это означает, кроме прочего, что они способны брать на себя ответственность и идти туда, где до них никто не был. Это не обязательно безбашенные люди – напротив, они анализируют риски и знают цену своим решениям.
Ответ очень простой: «клеткой» или «молекулой» личности, по которой можно распознать всего человека, являются его выборы, то есть принятые решения, а также способность нести ответственность за их последствия. Знать, какие выборы делал человек на протяжении своей жизни, достаточно для того, чтобы «реконструировать» его личность. Другими словами, умение принимать решения – не только ключевая компетентность для руководителей, но и универсальный критерий для оценки абсолютно любого человека.
Если внимательно изучить биографии великих людей, живших на Земле в разные века, ознакомиться с основами психологии высоких достижений и просто понаблюдать за бизнесменами, которые каждый день принимают более или менее успешные решения, то можно прийти к одному интересному и не очень очевидному заключению. А именно: принимать решения – не всегда означает минимизировать риски.
Обычно, когда говорят о принятии решений, почти всегда имеют в виду именно минимизацию рисков. Однако, если принять во внимание две приведённые выше предпосылки (о том, что принятие решений – это ключевая компетенция руководителя, и о том, что принятие решений – это единица любой личности), то станет ясно, что если рисков не существует, то и решать нечего.
Управление – это не то же самое, что администрирование. Руководители-администраторы выбирают из имеющихся вариантов наименее опасный. Управленцы же очень часто принимают решения в ситуации неопределенности, когда в их распоряжении нет достаточного количества информации. В таких условиях невозможно просчитать риски и остановить выбор на типовом, наиболее оптимальном решении; приходится брать на себя ответственность и просто объявлять: «Едем направо!», не имея очевидных гарантий того, что это приведёт к желаемому результату. Именно способность предвидеть последствия принимаемых решений, а затем – чутко отслеживать результат и при необходимости оперативно вносить изменения в выбранную стратегию и является управлением.
Что такое системное мышление
Любое решение опирается на систему. Это означает, что для того, чтобы сделать тот или иной выбор, руководителю приходится расставлять приоритеты. Другими словами, прежде всего нужно определить параметры и критерии, на основе которых будет приниматься решение. Вариантов может быть очень много, и каждый человек руководствуется чем-то своим. В одной и той же ситуации разные люди поступят по-разному, потому что будут использовать разные критерии. Именно поэтому решения можно считать единицей личности. Если мы разделяем некие ценности, то соответствующее им решение кажется нам правильным; если же другие люди будут исходить из каких-то иных ценностей и принципов, то для них правильное решение будет выглядеть по-другому.
Бизнес – это цельная структура, в которой всё взаимосвязано. И это нужно учитывать при принятии решения. Рассмотрим две важные характеристики системы.
Две важные характеристики системы
Работа бекофиса и фронтофиса должна строиться на одних принципах, бизнес-процессы на всех уровнях управления должны быть согласованы, планы на месяц не должны противоречить долгосрочным целям, действия каждого сотрудника должны способствовать продвижению всей организации к поставленной большой цели. Словом, первая важная характеристика системы – это наличие взаимосвязанных между собой элементов. Если, например, в компании планируется внедрение новой IT-системы, то это потребует серьёзной трансформации и перенастройки управленческих процессов на всех уровнях. И, конечно, предусмотреть все возможные сбои и препятствия будет непросто.
Вторая характеристика системы заключается в том, что среди большого количества элементов всегда есть те, которые можно отнести к основополагающим. Очень полезная практика для руководителей – построение так называемой матрицы влияния. Её суть в том, что вы рассматриваете целый перечень параметров и ищите ответ на вопрос «Что на что влияет?».
Как выстроить матрицу влияния
Когда перед руководителем стоит задача формирования стратегии, он совершенно справедливо начинает с того, что анализирует разные процессы или задачи, пытаясь понять, как они влияют друг на друга. В результате такого анализа нередко на первый план выходят факторы, которые изначально либо казались незначительными, либо вообще не принимались в расчёт. Оказывается, что именно они оказывают наибольшее влияние на всё остальное, а значит – должны быть положены в основу управленческих решений.
Допустим, у нас есть несколько целей, которые нужно учесть при принятии решения. Для начала пронумеруем их: первая, вторая и т.д. Затем приступаем к созданию матрицы, последовательно отвечая на вопросы: «Как первая цель влияет на вторую? На третью? На четвёртую» и т.д. Например, если будет достигнута первая цель (пусть это будет автоматизация какого-то участка работы), то как это повлияет на цели, которые стоят перед логистикой, управлением персоналом и другие важные для компании процессы.
Оценить влияние одной цели на другую можно с помощью трёх значений:
«ноль» – никак не влияет;
«1» – влияет, но косвенно, через многие другие факторы;
«2» – влияет непосредственно (если случится «А», то обязательно случится «Б»).
Чтобы оценить «вес» или значимость каждой цели, нужно будет лишь посчитать сумму баллов по строчкам.
Объединяя в подобную матрицу как можно больше важных для компании целей, вы сможете выявить ключевые факторы, которые оказывают наибольшее влияние на всё остальное, и поэтому должны лечь в основу ваших управленческих решений. Только цели с наибольшим «весом» должны становиться ключевыми, когда речь идёт о разработке стратегии развития бизнеса в ближайшей и отдалённой перспективах.
Выводы
При принятии решений очень важно мыслить системно. Это означает, как минимум, две вещи. Во-первых, нужно исходить из того, что в бизнесе все цели и процессы связаны между собой. Во-вторых, недостаточно просто установить эти взаимосвязи – нужно также вычленить те элементы системы, которые оказывают наиболее сильное влияние на все остальные элементы, и сосредоточиться на них. Другими словами, при принятии управленческих решений нужно исходить не из каких-нибудь критериев, которые кажутся вам важными, а только из тех, которые оказались наиболее «весомыми» по результатам взвешенного анализа ситуации (например, в результате выстраивания матрицы влияния). Те элементы (цели, процессы), которые имеют больше влияния в системе, должны иметь больший приоритет при принятии решений.
Приём, который поможет принять оптимальное решение
Решения, которые принимаются лишь рационально, не всегда можно назвать оптимальными в полной мере. В ходе одного управленческого курса был проведён эксперимент: слушатели сформулировали цель, которая удовлетворяла всем критериям SMART. Эта цель была связана с их внешним видом: каждый определил для себя, сколько бы он хотел весить через три месяца и как бы хотел выглядеть. Итак, цель имела чёткую формулировку и была актуальной для людей, которые её перед собой ставили. Тем не менее, через три месяца только один человек заметно продвинулся к свой цели, хотя и не реализовал её на сто процентов. Более 90% участников не продвинулись к своей цели ни на шаг.
Почему цели не достигаются
Даже когда мы ставим перед собой очень важную цель и принимаем решение, исходя из объективно значимых критериев, это ещё не гарантирует нам того, что результат будет достигнут. Чисто рациональный подход не всегда ведёт к успеху. Очень важно, чтобы цель «откликалась» в душе, то есть имела для нас правильную эмоциональную окраску. Насколько участники эксперимента, описанного выше, действительно хотели сбросить килограммы? Какое эмоциональное значение имел для каждого из них внешний вид и, в частности, вес? Без ответа на эти вопросы невозможно объяснить, почему иногда цели достигаются, а иногда нет.
Образно говоря, выбрать правильные критерии и правильно сформулировать цель – это равносильно тому, что вы заливаете в хорошо сконструированную машину качественное топливо. Однако пока машина ещё никуда не едет. Чтобы она тронулась с места, нужно завести мотор и нажать на газ, то есть «вдохнуть жизнь» в мёртвую конструкцию.
Роль эмоциональной составляющей при принятии решений
Есть много разных техник и приёмов, помогающих расставить приоритеты при принятии оперативных решений, решений на среднесрочный период и даже решений в условиях большой неопределенности или стремительных изменений. В любом случае, выбирать стоит те техники, которые гармонично сочетают в себе рациональный анализ ситуации и эмоционально-мотивационную составляющую исполнителя. Один из таких приёмом будет пошагово рассмотрен ниже.
Когда мы принимаем решения, мы чаще всего задаем себе вопрос: «Как будет правильнее всего?». Мы хотим избежать ошибок. Проблема в том, что этот вопрос полностью рациональный. Но, как мы знаем, без учёта эмоциональной составляющей добиться результата непросто, а иногда невозможно. Интересно, что когда мы оцениваем последствия, которые повлекло за собой наше решение, то наш взгляд становится сразу более эмоциональным, мы говорим: «То, что случилось, мне не нравится; это не то, что я хотел». Чтобы не горевать о последствиях, учитывать эмоциональную составляющую нужно с самого первого этапа принятия решения. Рассмотрим алгоритм.
Итак, выпишите все критерии, которые для вас важны при принятии конкретного решения. Пусть среди них будут не только рациональные параметры (например, расположение квартиры), но также эмоциональные (например, красивый вид из окна или невысокий этаж). Словом, не ограничивайте себя – пишите то, чего бы вам хотелось и что бы вас действительно порадовало.
Например, при планировании отпуска первым критерием была стоимость поездки, а вторым – её продолжительность. Мы можем спросить себя: «Готов ли я заплатить больше за то же время?». Или: «Готов ли я за те же деньги отдыхать меньше?». Так вы выясните, какой параметр для вас субъективно важнее – стоимость или продолжительность. «Выигравший» критерий получает плюсик. Третьим критерием для нас был комфорт. Опять спросите себя: «Готов ли я пожертвовать комфортом ради того, чтобы сохранить приемлемую цену?». Или: «Готов ли я заплатить больше, чтобы иметь больше удобств?». Выбрав из этих параметров, к примеру, комфорт, ставим ему также плюсик. Так, мы последовательно сравниваем первый критерий сначала со вторым, затем с третьим, с четвёртым и т.д., и по результатам каждого сравнения ставим «+» тому или другому параметру. Затем мы точно также сравниваем второй критерий со всеми остальными. Затем третий и так далее, пока не будем иметь результаты попарного сравнения всех критериев между собой.
В готовой матрице считаем количество плюсиков, которые набрал каждый из критериев. Скажем, первый критерий (стоимость) набрал два плюсика, второй критерий (продолжительность) – три плюсика, третий (комфорт) – не набрал ничего, а остальные критерии набрали по одному плюсику. Как видно «комфорт» оказался надуманным критерием, а вот «продолжительность» поездки действительно имеет определяющее значение, поэтому этот критерий должен стать ключевым при выборе вариантов отдыха.
Проделав эту работу, вы можете очень удивиться. Когда мы сравниваем между собой всего два критерия, нам сложнее покривить душой. В результате максимальное количество плюсов может получить тот критерий, который мы никогда бы не выделили сами в качестве главного, если бы имели дело с длинным списком.
Итак, берём первый вариант и спрашиваем себя: «Насколько этот вариант отвечает первому критерию?». В нашем примере первым критерием была стоимость. Вариант отдыха может вообще не отвечать этому критерию (слишком дорогой отдых); может отвечать частично (цена приемлемая); может отвечать полностью (цена идеально подходит). Соответственно, выставляем оценку:
«0» – данный вариант не соответствует критерию 1;
«1» – данный вариант частично соответствует критерию 1;
«2» – данный вариант полностью соответствует критерию 1.
Далее оцениваем все оставшиеся варианты по всем значимым критериям.
Если бы мы просто сложили баллы, которые набрали разные варианты решения (без учёта «веса» каждого критерия), то это не сильно бы облегчило нам выбор. Дело в том, что суммы вполне могут оказаться очень близкими, и варианты отдыха будут казаться примерно равнозначными. Когда же применяются «веса» критериев, разница между разными альтернативами становится более выраженной.
Многие знают Томаса Эдисона как изобретателя лампы накаливания, однако к моменту рождения учёного лампочка уже существовала, однако была настолько дорогой, что о серийном производстве не могло идти и речи. Эдисон загорелся идеей сделать лампочку доступным продуктом и долго шёл к своей мечте. В один прекрасный момент он нашёл инвесторов и уговорил их вложить деньги в экспериментальную лабораторию. Он уверил их, что решение найдётся в течение года. За это время в лаборатории было протестировано около трёх тысяч моделей лампочек, но ни одна из них не соответствовала заданному критерию экономичности. Эдисон уговорил инвесторов дать ему ещё один год. В течение второго года было опробовано ещё около четырёх тысяч различных вариантов лампочек, но тоже без желаемого результата. Инвесторы были возмущены и полны решимости прекратить финансирование, однако Эдисон вновь смог уговорить их не закрывать проект. Лишь в конце третьего года, после того, как испытания прошли почти десять тысяч моделей лампочек накаливания, была изобретена та, которой мы пользуемся до сих пор. Эдисон тогда сказал: «Я не сделал 10 000 ошибок, я просто отмёл 10 000 неподходящих вариантов».
Вывод:
Есть много разных техник, помогающих расставить приоритеты при принятии решений. Выбирайте те, в которых сочетается рациональный подход с эмоционально-мотивационной составляющей выбора. Пример такой техники разобран выше. Она состоит из четырёх последовательных шагов: определение критериев для принятия решения; попарное сравнение значимости критериев и присваивание им «весов»; оценка имеющихся альтернатив по всем критериям; коррекция баллов, набранных каждой альтернативой, на «веса» критериев. Такой алгоритм позволяет выбрать оптимальную альтернативу – как с рациональной, так и с эмоциональной точки зрения.
Среднестатистический сотрудник решает от 3 до 10 задач в неделю и принимает до 5 решений. Примерно в 40% случаев выбор верного решения не столь очевиден, а в 5% случаев принятие решения ставит сотрудников в тупик. В результате многие задачи решаются лишь частично или вовсе не решаются, и справляться с ними становится все сложнее. Рассмотрим, как эффективно анализировать проблемы и находить решения даже в самых сложных ситуациях.
Больше идей — больше шансов на решение проблемы
Представьте себе ситуацию: перед вами сумка, наполненная черными шариками, среди которых находится всего один белый. Вероятность того, что вы достанете именно его, невысока, но если положить в сумку еще несколько белых шариков, шансы на успех увеличиваются. Вывод очевиден: чем больше вариантов вы придумаете, тем больше шансов, что вы найдете самое подходящее решение. При поиске решения для сложной проблемы в индивидуальной работе рекомендуется придумать минимум 40 идей, а в командной — минимум 120 вариантов.
Алгоритм работы при поиске решения проблемы
Пример: в компании была поднята проблема: цены выше, чем у конкурентов. Сотрудники начинают активно дискутировать на эту тему. Кто-то ищет причины проблемы, кто-то сообщает о том, что для решения задачи не хватает ресурсов. А кто-то заявляет о том, что это вообще не проблема: чем выше цены, тем больше прибыль.
Определите, действительно ли у вас проблема
Прежде чем начинать решать проблему, все участники дискуссии должны признать тот факт, что она действительно существует. Что она не возникла в голове под воздействием эмоций или манипуляций. Для того, чтобы понять, существует ли проблема на самом деле, ответьте на вопрос: «Каковы будут последствия, если данная проблема не будет решена?» Что случится, если вы не понизите цены: уйдут клиенты, упадет выручка или прибыль, наоборот, вырастет? Пусть на этот вопрос ответят все сотрудники.
Оцените вероятность последствий в цифрах
Для принятия объективного решения важно учитывать точные цифры. Например, если вы считаете, что при высоких ценах уйдут клиенты, о каком именно количестве вы говорите? Если уйдет всего 3% клиентов, то есть ли здесь проблема? Или эти 3% клиентов могут давать вам до 50% объема продаж? Тогда последствия высоких цен будут для нас губительны. Цифры заставляют мыслить рационально и конкретно.
Затем оцените вероятность наступления этих последствий — также в процентах. Может ли компания обанкротиться, если ее цены выше, чем у конкурентов? Да, может, но эта вероятность меньше, чем 1%, поэтому вам не стоит беспокоиться по этому поводу. Если вам сложно выразить вероятность в процентах, используйте градации: «низкая вероятность», «средняя вероятность» и «высокая вероятность».
Когда вы пропишете цифры и обозначите вероятность наступления последствий, вы четко увидите, действительно ли проблема существует и насколько она серьезна для вашего бизнеса.
Пример: ваши цены выше, чем у конкурентов. Эту проблему можно разбить на следующие части: большие издержки, работа с «дорогими» поставщиками, отсутствие системы скидок, неэффективная логистика, неумение продавать по высоким ценам.
Допустим, вы определили приоритетную задачу. Задайте вопросы: что вы хотите получить (или чего избежать), решив эту задачу. Так сотрудники сразу начинают искать варианты, учитывая этот критерий. Допустим, вы хотите увеличить продажи, усилить мотивацию, сократить время своей работы и т.д. Здесь, так же, как при поиске последствий, необходимы точные цифры. Если вы не зададите цифры, то не сможете избавиться от эмоциональной составляющей и трезво взглянуть на проблему. Цифры необходимо согласовать в команде, потому что если кто-то будет завышать эти цифры или наоборот, занижать, это может привести к принятию неверного решения.
При поиске решения проблемы важен еще один фактор: время. Обычно человек смотрит на задачи через краткосрочную призму, однако важно проверять их на долгосрочную перспективу. Тогда вы повысите шансы на нахождение прорывных идей и креативных решений.
Вывод: Перед тем, как решить проблему, убедитесь в том, что она существует. Затем обозначьте критерии — задайте вопрос, что вы хотите получить и чего хотите избежать, решив эту проблему. После этого приступайте к поиску вариантов решений, с учетом цифр и долгосрочной перспективы. Когда у вас наберется минимум 10-20 вариантов, можно переходить непосредственно к выбору решения.
Когда вы разбиваете проблему на задачи и прописываете критерии, часто решения начинают приходить сами собой. Однако если с поиском идей все же возникают сложности, можно воспользоваться специальными методами, которые помогут найти верное решение.
«Идеевыжималка»
Суть этого метода заключается в том, что вы задаете себе вопросы и даете на них простые ответы в форме глаголов. Например: «Что можно сделать в этой ситуации?» — «Продать, обменять, изменить, адаптировать, сократить, расширить и т.д.». Ваша задача — написать максимальное количество глаголов. Так вы начнете смотреть на проблему с разных сторон и легко найдете много разных вариантов решения.
Пропишите критерии поиска решения
Представьте, что супруга поставила перед вами задачу купить новую дачу. Вы нашли дачу, приобрели ее и привезли туда семью. Все начинают вас укорять и говорить, что вы сделали неправильный выбор. Почему так произошло? Потому что при принятии решения вы руководствовались лишь своими критериями. У вашей жены и детей они совершенно другие. Поэтому для того, чтобы найти действительно лучшее решение, вы должны выписать максимальное количество критериев с разных сторон. Допустим, один из критериев выбора дачи — удаленность от города. Для вас это может быть 30 километров, для вашей жены — 50, а для детей —15. Также критериями могу быть вид из окна, наличие озера, цена и т.д.
После того, как вы прописали все критерии, приступайте к поиску решений.
«Парное сравнение» и «метод выравнивания»
Как из нескольких хороших вариантов решения выбрать лучший? Если вы начнете сравнивать все варианты одновременно по всем критериям, у вас в голове будет «каша», и вы не сможете сделать выбор. Поэтому лучше сначала провести так называемое «парное сравнение». Допустим, у вас осталось 3 варианта. Сначала сравните вариант 1 и вариант 2 по всем критериям, которые для вас важны. После этого проведите голосование. Если большинство выбрало 2 вариант, работайте с ним дальше. Далее сравните 1 и 3 вариант. Допустим, большинство выбрало 1 вариант. Затем сравните 2 и 3 вариант. 2 вариант выбирает большинство. Таким образом, вычеркните вариант 3, и у вас остается только 2 варианта. Теперь принять решение становится гораздо легче.
Как найти прорывную идею
Многие решения лежат на поверхности. Вы можете найти решение уже в тот момент, когда разбиваете проблему на последствия, таким образом можно решить простые задачи. Прописывание критериев (то есть целевых показателей для себя — что вы хотите получить, а чего избежать) тоже часто приводит к осознанию того, чего же вы хотите на самом деле. Поэтому решение уже на этом этапе часто приходит само собой.
Если у вас есть конкретная задача (например, снизить цены на продукцию по отношению к конкуренту Х), вам тоже не обязательно проходить все этапы. В этом случае сразу переходите к поиску критериев, а затем — непосредственно к выбору решения. Также часто бывают ситуации, что варианты решения уже есть, и вам просто нужно выбрать лучший из них.
Если же проблема сложная, застарелая, то вам придется пройти все четыре этапа. Но если вы пройдете их осознанно, в правильной последовательности, то у вас будет минимум 40 идей, а при активной работе в команде вы легко придумаете до 120 различных вариантов.
