Навыки, необходимые продавцам для работы в digital-мире

Современные требования к продавцам

Навык №1: умение работать с большим потоком информации

Если несколько лет назад менеджеру по продажам достаточно было быть активным и коммуникабельным, уметь вести переговоры и делать презентации, владеть навыками работы в «1С» и CRM, то сегодня этого недостаточно. Digital-среда ставит перед бизнесом и людьми новые задачи и выдвигает новые требования.

Навык № 1: умение работать с постоянно возрастающим информационным потоком

Информационный поток с каждым годом становится все более плотным и интенсивным. Чтобы быть успешным в этих условиях, сотрудник должен уметь работать с источниками, находить нужную информацию, проверять ее качество и достоверность, анализировать, уметь выделять главное и делать выводы, кратко излагать это в виде письменного текста или презентационного материала, систематизировать и хранить полученную информацию.

Сегодня функционал современного продавца включает в себя решение ряда маркетинговых задач, что требует знаний в области рекламы и продвижения в социальных сетях, умения работать с поисковыми системами.

Пример 1: Во многих компаниях настройкой рекламы в «Яндекс.Директе» занимаются не сотрудники отделов рекламы или маркетинга, а менеджеры по продажам. Хорошо владея своим расписанием, оценивая интенсивность работы, востребованность товара в конкретный момент времени и его стоимость на рынке, они могут гибко настраивать рекламу и регулировать количество показов, при этом более эффективно используя рекламный бюджет.

Пример 2: Сегодня часто менеджеры по продажам занимаются продвижением продукта или услуги компании в социальных сетях: самостоятельно пишут тексты, делают фотографии, размещают видеоматериалы. Именно эта многофункциональность позволяет им добиваться хороших результатов в работе с клиентами и продажах.

Признаки того, что у сотрудника слабо развит навык работы с информацией

Вы поручаете сотруднику найти какую-либо информацию, а он делает удивленный вид и спрашивает, где ее искать. В итоге вы тратите свое время на то, чтобы помочь ему выполнить его работу.

Вы даете сотруднику поручение сделать обзор, но вместо структурированного системного текста вы получаете набор несвязных предложений. В тексте нет выводов, работать с ним тяжело.

Вы просите сотрудника изложить мысль или предложение в письменном виде, но он не может внятно сформулировать свои мысли. Также косвенным признаком может быть нежелание человека писать какие-либо планы и отчеты.

Сотрудник не может быстро найти требуемый документ (или вообще не может его найти), теряет письма в почтовой программе, путает адресатов. В целом в его документах нет системы.

Как выявить навык работы с информацией в ходе собеседования

1. Дайте кандидату несколько отраслевых журналов или газет и предложите подготовить небольшой информационный обзор по конкретной теме (например, рассказать о новинках или трендах). На выполнение этого задания давайте не более 20-30 минут.

2. Предложите кандидату найти в открытых источниках информацию о конкурентной продукции или о компаниях-конкурентах, сравнить ассортимент, ценовое предложение, сервисные условия. Предложите человеку воспользоваться его собственным смартфоном или выделите стационарный компьютер.

3. Поручите кандидату составить расписание деловых мероприятий по той отраслевой тематике, в которой работает компания.

Как оценить результаты заданий

Не так важно, какой объем информации собрал человек, а то, как он это сделал. Если получив от одно из этих заданий, кандидат быстро погрузился в работу, стал изучать предложенный ему материал, да еще и попросил чашку кофе – значит, все в порядке, для него это вполне привычная работа. А если он сидит и растерянно смотрит на разложенные перед ним журналы или беспомощно рыскает мышью по экрану, то он не знает, как работать в новом информационном поле, оно его пугает. В таком случае лучше посвятить свое время новому соискателю.

Maureen Zehring

Навык №2: стремление к обучению и развитию. Навык №3: скорость восприятия и мышления

Навык № 2: стремление к обучению и развитию

Концепция непрерывного обучения – основополагающий тренд для digital-эпохи. Новые технологии следуют одна за другой, привычные рабочие инструменты менеджеров — программы и устройства – постоянно выпускают новые версии.

Признаки того, что сотрудник не мотивирован на обучение

1. Сотрудник не просит отправить его на семинар, тренинг или курсы повышения квалификации. На предложение посвятить учебе выходной или пару дней своего отпуска реагирует без энтузиазма. Самостоятельным обучением также не занимается.

2. Сотрудник негативно воспринимает новости о внедрении каких-либо изменений – например, новой версии CRM-системы, с которой он работает.

3. Сотрудник негативно воспринимает предложение руководителя установить корпоративную почту на его смартфон.

4. Сотрудник сопротивляется внедрению новых стандартов работы компании – к примеру, замене личных встреч на скайп-конференции или поддержанию контактов с клиентами с помощью мессенджеров. Менеджеры часто мотивируют этот отказ тем, что клиенты будут писать им не в рабочее время, нарушая личное пространство. Безусловно, такая аргументация имеет основания, но полное игнорирование современных средств коммуникации является признаком того, что мотивация к изучению и внедрению новых технологий у человека слабая.

Как правильно оценить мотивацию к обучению во время собеседования

Лучше не задавать кандидату прямых вопросов о том, любит ли он учиться и заинтересован ли в развитии. Как правило, готовясь к собеседованиям, соискатели уже заранее знают, что отвечать на такого типа вопросы и выдают так называемые «социально желательные» ответы. Чтобы не тратить время на выслушивание этих позитивных скриптов, лучше задать несколько простых конкретных вопросов.

Например: «Какие книги вы прочитали за последнее время? О чем эти книги, почему вы выбрали именно их? Что вам запомнилось, со всем ли вы согласны?», «Какие тренинги или мастер-классы вы посещали? Почему именно эти? Какие навыки хотели бы развить? Как выбирали место обучения? Используете ли вы онлайн-обучение в своей практике, слушаете или смотрите вебинары, курсы, подписаны ли вы на какие-то площадки? Какую отраслевую прессу читаете, какие статьи вам запомнились?», «Следите ли вы за новостями и какие информационные каналы предпочитаете? Какая новость за последние три дня/неделю/месяц была, по вашему мнению, самой важной/интересной/впечатляющей?»

По тому, насколько конкретно человек отвечает на эти вопросы, вы поймете уровень его заинтересованности в развитии и обучении.

Также во время собеседования можно задать вопросы о планах по саморазвитию.

Например: «Какие свои навыки вы хотите усовершенствовать? Почему именно эти? Был ли у вас опыт работы с тренером, коучем или консультантом? Какие имена являются для вас ориентирами в профессии и карьере, и почему? Готовы ли вы принять помощь наставника, руководителя? Хотели ли бы сами в будущем выступить в качестве такого человека? Какие свои качества для достижения успеха считаете самыми важными, а какие – тормозящими развитие?»

Чем увереннее, разнообразнее и подробнее человек отвечает на ваши вопросы, тем больше шансов на то, что эти ответы не являются постановочными, и он говорит искренне. Если кандидат легко рассуждает на темы развития, обучения, самообразования, но затрудняется с ответами на конкретные вопросы то, скорее всего, он использует домашние заготовки. Если человек немногословен, но его ответы при этом конкретны, скорее всего, он говорит правду. Возможно, он не очень много времени и усилий инвестирует в свое образование, но все, что он делает, он делает искренне и честно.

Контрольный тест: предложите кандидату организовать в вашей компании обучающее мероприятие (например, организовать внутреннее корпоративное обучение). Если человек с энтузиазмом воспринял задание — скорее всего, в его лице вы обретете помощника в обучении своей команды.

Навык 3. Скорость восприятия и мышления

Эти навыки тесно связаны с нашим темпераментом и генетикой. Одни люди делают все медленно, другие с самого раннего детства схватывают все на лету – быстро учатся читать, считать, легко осваивают школьную программу. Но систематическое воздействие и осознанные тренировки весьма позитивно сказываются на возможностях человека. Если не читать книги, смотреть однообразные телевизионные передачи и сериалы, ограждать себя от общения с умными развитыми интересными людьми, не браться за сложные, требующие напряжения и интеллектуальных усилий задачи, то даже самый острый ум со временем перестанет работать в полную силу. А если постоянно развивать наблюдательность, тренировать память, скорость чтения, эрудицию, то даже при средних данных можно достичь впечатляющих результатов.

Признаки того, что скорость восприятия и мышления у сотрудника развиты недостаточно.

1. Ставя новую задачу, вы должны несколько раз объяснить своему сотруднику все детали этого задания, а для надежности еще и написать письменную инструкцию. Иначе человек все перепутает и не справится.

1. В процессе работы сотрудник с трудом воспринимает информацию, упускает важные аспекты, теряет детали. Это вызывает раздражение коллег, клиентов, сотрудников других подразделений.

2. Сотрудник может быть непродуктивен, подолгу зависает над рутинной работой, делает ее крайне медленно.

3. Сотрудник невнимателен, рассеян, часто забывчив. Он очень старается сделать все хорошо, но ему явно что-то мешает. Если вы начинаете торопить такого работника, он волнуется, нервничает, сбивается, и результат получается еще хуже.

Как определить скорость реакции на собеседовании

Активного, восприимчивого к новому человека легко определить визуально. Если вы сомневаетесь, воспользуйтесь психологическими тестами и методами оценки, которые позволят определить, достаточно ли восприимчив человек к новым задачам и изменяющимся условиям, сможет ли он работать с высокой скоростью, есть ли у него потенциал для ускорения. Будет хорошо, если у вас есть возможность привлечь к этому сотрудника HR-подразделения или внешнего специалиста.

О тестировании кандидата лучше предупредить заранее, чтобы дать ему возможность настроиться. Если человек, узнав о предстоящем испытании, отказывается — значит , он не готов к работе с вами.

Тестирование желательно проводить в спокойной, доброжелательной атмосфере. При анализе результатов важно учитывать все аспекты личности кандидата, его опыт и навыки. Помните, что внимательность и память поддаются тренировке, и при желании эти качества человек может успешно развивать.

Навык №4: готовность к экспериментам и риску. Навык №5: конструктивное отношение к ошибкам и критике

Навык № 4: готовность к экспериментам и риску

Желание экспериментировать и готовность идти на разумный риск — обязательные качества для менеджеров нового поколения. Эксперимент — это готовность применить на практике полученные знания, проверить новую интересную методику. Это рискованно, ведь далеко не каждый эксперимент проходит успешно. Но «кто не рискует, тот не пьет шампанского».

Часто бывает так, что вернувшись с делового мероприятия, люди вдохновляются общением с коллегами, загораются новыми идеями и сразу же стремятся внедрить их в повседневную практику. Важно поощрять и поддерживать у своих сотрудников это стремление к экспериментам и разумному, прагматичному, просчитанному риску.

По каким признакам можно определить, что у сотрудника нет желания экспериментировать

Сотрудник предпочитает придерживаться проверенных методов работы. О новых идеях и технологиях часто высказывается критически, считает, это не сработает/будет слишком сложно/дорого и т д. При внедрении новых форматов работы активно сопротивляется, иногда может даже проявлять агрессию, организовывать группу сопротивляющихся инновациям коллег.

Проверка готовности человека к экспериментам: проективные вопросы

Проективные вопросы – это возможность предположить, как именно человек будет действовать в подобных ситуациях или обстоятельствах.

Как использовать проективные вопросы? Можно рассказать кандидату историю или ситуацию и предложить ее проанализировать. Пример ситуации: человек летит в командировку для участия в конференции, чтобы выступить с важным докладом. Приехав в аэропорт, он узнает, что его рейс задержан на два часа из-за плохих погодных условий. Позже объявляют, что, возможно, рейс вообще будет отменен. Как поступить в этом случае? Предложите кандидату несколько вариантов: оставаться в аэропорту, поехать поездом или на автомобиле, вообще отказаться от поездки.

В проективных вопросах не существует правильных или неправильных ответов. Важно понять ход мыслей человека, его установки, внутреннюю систему координат. Если во время собеседования вы обсудите три-четыре подобных истории, у вас будет достаточно материала для анализа поведенческих стереотипов кандидата, и вы поймете, насколько рисковый человек перед вами. Сможете сделать вывод, впишется ли он в команду, будет ли вам комфортно с ним работать, и насколько вы можете рассчитывать на этого сотрудника, когда вам понадобится смельчак для экспериментов.

Отношение к ошибкам и критике

Постоянное изучение нового и внедрение знаний, технологий и методик в практическую работу невозможно без ошибок и поражений. Необходимо, чтобы у менеджеров было спокойное, конструктивное отношение к собственным и чужим ошибкам, а также к критике со стороны окружающих. Важно относиться к ошибкам как к неотъемлемой части рабочего процесса, без которого невозможны рост и развитие.

Это не значит, что за ошибки нужно хвалить и выписывать премии. Но если они связаны с освоением чего-то нового, а не с безответственностью и халатностью, не нужно штрафовать и увольнять. Любую ошибку важно проанализировать и сделать выводы, чтобы таких ситуаций больше не повторялось. Очень важно, чтобы ошибки, связанные с изучением нового, не критиковались руководителем компании, и не блокировали желание сотрудников внедрять что-то новое.

Критику нужно учиться воспринимать конструктивно. Отсекать эмоциональную составляющую, и оставлять только рациональное зерно. Если у сотрудника будет развит навык правильного восприятия критики, то он, как восточный боец, будет использовать силу противника в свою пользу, и после каждого холодного душа критики со стороны клиентов, руководства или коллег становиться только сильнее.

По каким признакам можно определить, что сотрудник боится критики

Сотрудник старается избегать ситуаций, заведомо с ней связанных: совещаний, собраний и других публичных обсуждений и оценок своей работы. Если чувствует, что неправ, старается поговорить об этом с руководителем один на один. Если слышит критику в свой адрес, реагирует агрессивно, срывается в оскорбления или ответную критику, порой очень эмоциональную. Или наоборот, впадает в депрессию, становится тихим, уязвимым, пассивным, начинает прятаться, избегать сложных заданий, требующих высокого напряжения сил или нового алгоритма действий.

Признаки того, что сотрудник боится ошибок

Сотрудник пытается перестраховаться, предпочитает ничего не сделать, чем сделать неправильно. Избегает ответственности – не отправил письмо, не озвучил цену, не сделал звонок. Старается разделить ответственность с коллегами – прячется за их спины, откровенно «спихивает» работу на других. Не стремится к самостоятельности, на каждое свое действие пытается получить одобрение. Если допускает ошибку, то тщательно ее скрывает, пытаясь отвлечь внимание руководителя от своего провала.

Как проверить отношение кандидата к ошибкам и критике

1. Задать простые вопросы: «Расскажите о своих самых ярких провалах» или «Какие ошибки вам стоили дороже всего? О каких промахах вы до сих пор сожалеете?» Если уже от этих вопросов человек сжимается, втягивает голову в плечи и начинает тихим голосом, оправдываясь, что-то рассказывать, понятно, что критика для него — больное место, и ошибки – это проблема. Если кандидат переходит в нападение, скорее всего, такой человек и в процессе работы будет проявлять необоснованную агрессию и напор. Если же на ваши вопросы человек реагирует спокойно, даже с юмором, это означает, что он умеет анализировать свои неудачи, делать из них выводы и двигаться дальше.

1. Попросите кандидата рассказать несколько историй и внимательно следите за тем, как именно он рассказывает. Если при этом он уравновешен, спокоен, может шутить, излагая какую-то ситуацию, говорит о том, что сам был неправ, сделал что-то неточно, не рассчитал, не подумал, не успел – это означает, что человек не только не боится ошибок, но и умеет брать на себя ответственность, что тоже очень важно для работы в продажах

Навык №6: адаптивность и стрессоустойчивость. Навык №7: умение работать в условиях неопределенности

Основные вызовы digital-эпохи – возрастающий и уплотняющийся информационный поток, высокая скорость жизни и работы, неопределенность как норма. Такая реальность требует очень высоких адаптивных качеств и хорошей стрессоустойчивости.

Навык № 6: Адаптивность и стрессоустойчивость

Это значит, что человек должен быть физически и психически здоров. Если в организме на уровне биологии что-то не так, то в стрессовой ситуации это обязательно проявится. Менеджер по продажам должен быть готовым к работе с высокими нагрузками, уметь быстро восстанавливаться после стрессовых ситуаций, возвращать себя в ресурсное состояние перед важной встречей, поездкой, переговорами, командировкой, выставкой. У каждого свой набор приемов и методик. Одним помогает спортзал, другим – театр, третьим - массаж.

Также важна развитая саморегуляция и самоконтроль — чтобы человек, прикладывая сверхусилия, всегда чувствовал, когда нужно остановиться и дать себе возможность отдохнуть, восстановить силы. Неудержимые трудоголики часто загоняют себя, выгорают и «ломаются» в самый неподходящий момент — например, перед важным для компании или подразделения мероприятием. Люди, которые работают с меньшим напряжением, но умеют месяцами и годами держать высокую стабильную, постоянную нагрузку, гораздо эффективнее и результативнее бегунов на короткие дистанции.

Адаптивность и стрессоустойчивость – это очень хорошо тренируемые навыки, особенно если человек сам в этом заинтересован и готов прикладывать усилия. Хорошо, если в вашей компании есть внутренний тренер, или возможность привлечь внешнего человека по тренировке умения справляться со стрессовыми ситуациями. Это существенно помогло бы новичкам адаптироваться. Кроме того, обратите внимание сотрудников на такие вещи как режим дня, количество часов сна, правильное питание и эффективное распределение ключевых задач.

Признаки того, что адаптивность у сотрудника развита слабо

1. Попадая в новые условия, сотрудник резко снижает эффективность. На это могут повлиять самые разные обстоятельства – смена рабочего места, переезд в новый офис, изменение графика работы, переход на новую программу или новый формат отчетности.

2. Испытав нагрузку, человек долго восстанавливается, не может войти в рабочий ритм и долгое время выглядит вялым, пассивным. Например, после интенсивной работы на выставке уходит на больничный или хочет написать заявление на отпуск.

3. В стрессовой ситуации сотрудник не мобилизуется. Например, нужно срочно подготовить презентацию или поехать на незапланированную встречу, а сотрудник теряется или нервничает, суетится, и все попытки ему помочь только ухудшают ситуацию.

Как исследовать адаптивность и стрессоустойчивость во время собеседования

Начните с простого вопроса: «Что для вас является стрессом?». Один человек считает большим стрессом забытый дома ежедневник, а другой – к проекту по запуску завода и многомесячной работе без выходных относится как к рутине. Выясните, какой смысл человек вкладывает в понятие стресса, и насколько это коррелирует с вашим пониманием. Если эти картинки расходятся, нет смысла продолжать общение.

В случае, если ваши понятия о стрессе совпадают, переходите к проективным вопросам. Задайте кандидату 3-5 вариантов стрессовых ситуаций и предложите совместное обсуждение вариантов действий в этих обстоятельствах.

Примеры ситуаций:

1. Вы приехали в аэропорт за час до вылета самолета, и стоя на регистрации, понимаете, что забыли паспорт. Что вы будете делать?

2. Вы все выходные провели над составлением отчета о проекте, над которым работали. В понедельник у вас встреча с руководителем компании, но утром вы понимаете, что у вас сломался компьютер, а резервной копии этого документа нет. Что вы предпримете?

Навык №7: Работа в условиях неопределенности

Неопределенность digital-эпохи — это неопределенность обновлений. Ее можно сравнить с компьютерной игрой, где реальность «подгружается» именно в том направлении, в котором смотрит игрок, и обновляется так быстро, как этого требует программа. Так же и в бизнесе, где решения зависят от многих факторов: курсов валют, ставок банков, стоимости энергоносителей, изменений в законодательстве, налогов, акцизов и т. д.

Например, по какой цене продавать партию товара из России в СНГ, когда еще неизвестна закупочная цена из Китая, а разница во времени не позволяет ее узнать? Или как определить себестоимость, когда еще не готова спецификация и нет полного списка комплектующих? В бизнесе ответ необходимо давать, не имея полной информации, и даже не надеясь ее полностью получить. Это тот самый риск и та самая ответственность, которая порождает стресс. Это и есть работа в условиях неопределенности.

Признаки того, что сотрудники недостаточно готовы к работе в условиях неопределенности

1. Человек психологически отгораживается от изменений: «Я просто работаю по прайсу. А то, что документ не обновлен – это забота руководителя». Сотрудник избегает самостоятельных решений: «Что мне скажут, то я и сделаю».

1. Сотрудник не проявляет инициативы, но при этом пунктуален и исполнителен. Предпочитает не высовываться, так как считает, что инициатива всегда наказуема. Столкнувшись с необходимостью действовать в условиях неопределенности, может потерять контроль над собой, начать нервничать, создавать деструктивную атмосферу вокруг себя и заражать этим всю команду.

Как определить готовность работать в условиях неопределенности на собеседовании

Воспользуйтесь проективными вопросами или предложите кандидату два-три кейса.

Пример: вы продаете оборудование, которое производится в Азии, в Южную Америку. Цены на оборудование необходимо дать срочно, потому что ваш клиент участвует в тендере, и ему нужны конкретные цифры. Учитывая разницу во времени, выяснять цены у азиатских партнеров, а затем сообщать их американским клиентам крайне сложно, порой невозможно. Но решение нужно принять сейчас. Как вы поступите?

Помните, что в проективных вопросах не существует правильных или неправильных ответов, важно, как человек работает с информацией, какие идеи рождаются в его голове, насколько пластичен его ум. Чтобы сделать подобное испытание еще более продуктивным, предложите кандидату привести подобные примеры из его личного опыта. Обсудите эти ситуации, постарайтесь через призму его восприятия увидеть то, как человек будет действовать в будущем, какой есть потенциал для развития и роста и какие существуют внутренние ограничения.

Примеры из практики: как найти продавцов с необходимыми навыками; как заставить меняться нынешних сотрудников

Пример 1: как найти продавцов с необходимыми навыками

Компания — производитель робототехники, на рынке с 2015 года. В момент вывода продукта на рынок России и СНГ возникла необходимость в менеджерах по продажах, найти которых оказалась непростой задачей. Несмотря на то, что функционал был абсолютно стандартным, а зарплатные условия на 10-15 % выше рыночных, откликов на вакансию не было.

Сотрудники кадрового агентства, к которому обратилась компания, перешли к прямому поиску и стали обзванивать кандидатов, приглашая их принять участие в собеседованиях. Статистика была примерно такой. Пять человек из десяти категорически отказывались, остальные говорили, что подумают. Двое из тех, кто обещал подумать, соглашались прийти на собеседование, и только один из них приходил. После собеседования только каждый третий соглашался выйти на работу. Люди искренне признавались: «Я лучше буду продавать насосы. Роботы – это что-то сложное, и непонятное. Мне, наверное, потребуется слишком много усилий, чтобы изучить этот продукт, я не хочу тратить не это время».

Рекрутинговому агенству пришлось пойти на небольшую хитрость. Объявление о поиске менеджеров по продажам заменили приглашением на стажировку в робототехническую компанию. На него стали откликаться студенты технических вузов, у большинства из которых не было навыков продаж. Собрав группу молодых энтузиастов, интересующихся робототехникой, компания гораздо быстрее решила задачу формирования отдела продаж. С новоиспеченными менеджерами работал профессиональный тренер, который помогал им осваивать презентационные навыки и проводить переговоры. Таким образом консервативная реакция рынка была преодолена. На формирование отдела продаж (четыре менеджера и руководитель) ушло около трех месяцев. В настоящее время отдел работает и показывает хорошие результаты.

Пример 2: Как заставить меняться нынешних сотрудников

Руководство юридической компании решило внедрить систему скайп-переговоров, чтобы сократить количество командировок и оптимизировать бюджет. Но успешному внедрению нововведения помешало неожиданное сопротивление сотрудников. Консультанты компании – в основном молодые и привлекательные женщины. Они привыкли приезжать к своим клиентам на переговоры в другие города, а иногда и страны при «полном параде», а переговоры по скайпу порой заставали их врасплох, они переживали о том, что недостаточно хорошо выглядят на экранах клиентов — не сделали укладку, не накрашены, не того цвета пиджак и вообще камера искажает черты лица. Сотрудницы стали уклоняться от скайп-переговоров: либо делали вид, что есть какие-то технические трудности, либо отключали камеры, по сути превращая скайп-переговоры в обычные телефонные, только с низким качеством связи. В течение 2-3 месяцев руководство компании пыталось проводить с консультантами «воспитательную» работу, но это только обострило конфликт.

В результате в компании было принято решение открыть вакансию юридического консультанта. На собеседовании соискательницам сразу говорили о том, что переговоры проводятся преимущественно по скайпу, а командировки — в случае крайней необходимости. Кандидаты воспринимали это данность, для них это не было это изменением или препятствием. В компании появились четыре новых сотрудницы, которые легко и непринужденно общались по скайпу не только со своих стационарных компьютеров, но и с мобильных телефонов — за чашечкой кофе, в машине, совершенно не беспокоясь о том, что выглядят как-то не так. Когда новички стали показывать хорошие результаты работы, «сопротивленцы» задумались и переосмыслили свою позицию. Они поняли, что есть здоровая конкуренция, и, не желая потерять свои рабочие места, со временем приняли изменения.

Кейс 3: Как вдохновить менеджеров по продажам на амбициозные задачи

Компания — производитель светотехнического оборудования. Основной продукт – светотехника и инженерные решения по системе «Умный дом», «Умный город». Это комплексные решения, которые продаются преимущественно в сфере B2G. На определенном этапе развития компании была поставлена цель выйти на рынок Северной Африки и Латинской Америки. Работающие в компании менеджеры по продажам были настолько смущены и напуганы масштабностью задачи, что стало понятно: как их ни мотивируй идеей работы на международных рынках, все равно будет сложно убрать этот внутренний барьер.

Руководитель сбытового подразделения обратился в кадровое агентство, совместно с сотрудниками которого была разработана немного нестандартная схема привлечения отбора менеджеров по продажам на эту позицию. В условиях вакансии были указаны лишь два основных требования: опыт работы в продажах оборудования и хороший английский. На предварительных собеседованиях и отборочных встречах кандидатам не говорили про то, что продажи нужно будет осуществлять на зарубежных рынках.

Когда кандидаты приходили на интервью в компанию, им сразу давали задание — сделать пробный звонок. Руководитель предлагал соискателю поучаствовать в общении с реальным клиентом вместе с ним. На экране появлялось улыбающееся лицо человека, говорящего по-английски, и начиналось обсуждение проекта, деталей, цен, ассортимента. Кандидата представляли как коллегу, и он уже на собеседовании втягивался в процесс общения с будущим клиентом. Диалог длился около пятнадцати минут и заканчивался на позитивной ноте — стороны договаривались о том, что в течение нескольких дней клиенту пришлют презентацию, спецификацию и сделают расчеты.

После этого руководитель задавал кандидату вопрос, готов ли он продолжить работу? Тот чаще всего соглашался. А узнав о том, что улыбающимся клиентом был важный чиновник из Латинской Америки или Северной Африки, кандидат уже не испытывал никакого страха или дискомфорта, поскольку контакт был установлен. Если дальнейшая переписка с клиентом шла легко, вслед за этим следовало предложение о работе и оформление в компанию.