Скрипты продаж и техники переговоров

Стандартизация работы продавцов

Ещё несколько десятилетий назад руководители считали, что хороший продавец продаст всё без подготовки. Поэтому компании старались найти «самородков». Современные руководители продающих подразделений придерживаются иного взгляда: успех компании обеспечит скорее хорошо налаженная стандартизированная работа обученных продавцов, чем команда импровизирующих «звёзд». Поэтому в компании должны быть регламенты взаимодействия с клиентом, инструкции, описанный шаг за шагом процесс работы с клиентом.

Главная задача, которую решают стандарты, это унификация работы продавцов. Каждый сотрудник должен точно знать, как следует и как не следует себя вести при взаимодействии с клиентом. Стандарты упрощают и ускоряют процесс адаптации новичков.

Как писать стандарты

У каждой компании свои циклы продаж. Где-то клиенту рассказывают о товаре, и он принимает решение на месте, где-то продажа растягивается на полгода, клиент изучает предложение, сравнивает его с другими и затем возвращается. Иногда компания не только презентует свой продукт, но и настраивает его под нужды конкретного клиента. В каждом случае должен быть описан алгоритм работы с клиентом, который в одно и то же время ограничивает продавца в его словах и действиях и даёт определённую свободу.

Стандарт – это не только описание технологии работы (бизнес-процесса), но также описание поведения и набор коммуникативных инструментов.

Почему продавцы не всегда следуют алгоритмам

Руководители часто жалуются, что продавцы не следуют описанному бизнес-процессу. Так происходит потому, что бизнес-процесс создаётся «наверху», и продавцы плохо его понимают. Продавец должен понимать логику каждого шага в алгоритме и знать, с каких конкретных действий он начинается и какими заканчивается. Плюс полезно для каждого шага создать список помогающих фраз: это могут быть речевые модули, сценарии беседы, образцы ответов и пр.

Скрипты как обязательная часть стандарта по работе с клиентом

Сегодня, когда речь заходит о стандартизации работы продавцов, первой темой становятся так называемые скрипты, или готовые сценарии переговоров с клиентом. Их используют банки, интернет-магазины и многие другие компании. Иногда они оставляют у клиента самые лучшие впечатления, а иногда кажется, что продавец разговаривает как машина и не слышит своего собеседника.

Скрипт – это достаточно жёсткий сценарий взаимодействия с клиентом в ходе продажи или в ходе технической поддержки.

Если посмотреть на скрипты глазами продавца, то станет очевидно, что компании не стоит писать толстые книги по продажам, включая в них абсолютно всё – от общих описаний бизнес-процесса до разнообразных правил поведения. Гораздо эффективнее создать обучающий видеофильм или инфографику, наглядно демонстрирующие определённый этап продаж.

«Упаковка» стандарта

Содержание нужно упаковывать в максимально понятную форму. Ни одна продающая компания не может позволить себе тратить месяцы на обучение и аттестацию каждого нового продавца, поэтому и нужно особое внимание уделить тому, как стандарты будут транслироваться. Сегодня есть немало альтернатив традиционному обучению за партой с последующими экзаменами: это интерактивные тренинги, дистанционное обучение (онлайн), использование мобильных приложений и социальных сетей и т.д.

Культура общения

Как показывает практика, благодаря стандартизации, в компании повышается уровень культуры взаимодействия, что, в свою очередь, приводит к росту продаж. Не стоит ожидать роста показателей сразу на 100 или 600 процентов. В реальной жизни продажи могут вырасти 30-45%. Это происходит по двум причинам.

Первая: уменьшается количество поведенческих и технологических ошибок. Продавцы работают на высоких скоростях, поэтому могут что-то забыть сказать или сделать, невольно надавить на клиента, не внести информацию в CRM-систему и пр. Стандартизация наводит в продажах порядок: то, что забывалось или игнорировалось как несущественное, оказывается в поле внимания каждого продавца.

Вторая: сама работа по стандартизации продаж повышает осознанность как руководителей подразделений продаж, так и продавцов. Не каждый продавец по своей воле задумывается, с каким типом клиента он имеет дело, чтобы сознательно подстроить под него свой поведенческий сценарий. Стандартизация способствует тому, что сотрудники не просто механически предлагают продукт или услугу, но действуют более осознанно и прибегают к рекомендованным инструментам.

Насколько жёсткими должны быть скрипты

Если речь идёт о технической поддержке, оправдана жёсткая фиксация формулировок ответов и поведения сотрудников – это способствует скорейшему решению типовой задачи. Когда вопрос нельзя решить по шаблону, его стоит передать дальше по цепочке более подготовленному сотруднику.

Если речь идёт о продажах, особенно о первом контакте с потенциальным клиентом (например, о холодном звонке или встрече в торговом зале), то слишком жёсткий скрипт скорее помешает продавцу наладить контакт.

Пример 1

– Здравствуйте, я звоню вам из такой-то компании. Скажите, пожалуйста, вы планируете открывать ОО?
– А почему вы задаёте мне такие вопросы?
– Если вы планируете открывать ОО, у нас для вас есть определенное предложение.
– Второй раз спрашиваю вас, почему вы задаете мне этот вопрос? Почему вы думаете, что я хочу отвечать на него?
– Я поняла вас, вы не хотите разговаривать, до свидания.

Пример 2

– Добрый день, у нас для вас эксклюзивное предложение – мы хотим познакомить вас с вашим персональным менеджером.
– Да, переключайте.
– Чтобы познакомиться с персональным менеджером, вам нужно подъехать на улицу …
– Я не собираюсь никуда ехать.
– Если вам неудобно, вы можете подъехать по другому адресу: …
– Повторюсь, я не собираюсь никуда ехать.
– Ваш персональный менеджер объяснит вам эксклюзивные индивидуальные условия, благодаря которым вы сможете приобрести ряд выгод.
– Пип-пип-пип.

Приведённые примеры демонстрируют, что столкновение с живым клиентом всегда требует гибкости: продавец должен слушать собеседника и на ходу подбирать наилучший вариант для продолжения разговора. Клиенты ценят живое общение: если его недостаёт, что обслуживания превращается в самообслуживание и возникает резонный вопрос: «Зачем нужны продавцы, которых можно заменить говорящими автоматами?».

Безусловно, беседа с клиентом подлежит стандартизации, однако здесь нельзя обойтись жёсткими шаблонами. Можно задать порядок действий, разработать определённые речевые модули, создать список уместных фраз, из которого продавец сможет выбрать что-то на своё усмотрение. Имеет смысл создать также список запрещённых слов и приёмов. Например, нельзя говорить клиенту «нет», вместо этого нужно сказать: «Боюсь, это не совсем реалистично». Или: нельзя произносить: «чё», «как бы», «типа» и др. Нельзя говорить клиенту: «Не знаю, что сказать», вместо этого лучше произнести: «В данный момент я затрудняюсь ответить. Давайте, я уточню информацию и вернусь к вам с ответом?».

Выводы

Стандартизация деятельности продавцов складывается из двух составляющих – собственно содержания (описания бизнес-процесса, алгоритма взаимодействия с клиентом) и «упаковки», то есть так называемого поведенческого коммуникативного стандарта, в который входят скрипты.

Стандартизация предполагает поэтапное изменение привычек сотрудников, поэтому всегда занимает много времени – недостаточно лишь описать процесс продаж и дать всем продавцам ознакомиться с новым документом.

Стандартизировать деятельность продавцов нужно потому, что это формирует цельный имидж компании, задаёт единый культурный уровень во взаимодействии с клиентами, создаёт у клиентов приятное впечатление от обращения к вам. Однако когда дело касается стандартизации бесед с клиентами, к вопросу нужно подходить гибко. С одной стороны, нужно предложить продавцу речевые модули и фразы, а с другой – оставить им достаточно свободы, чтобы они не выглядели роботами. Только в этом случае есть шанс повысить уровень культуры взаимодействия продавцов и помочь им строить более эффективные коммуникации.

Нужно ли прописывать в скриптах каждое слово и последовательность фраз? Привязывать ли скрипты к пяти (семи) этапам продаж? Требовать ли, чтобы продавец неукоснительно следовал заданной в стандарте логике? Ответам на эти вопросы посвящена следующая лекция.

Как писать скрипты

Есть ключевые моменты, на которые надо обратить внимание, чтобы создать работающий сценарий взаимодействия с клиентом (скрипт):

1) типы клиентов;
2) жизненные задачи клиентов (их желания, заботы и тревоги).

Типы клиентов

Через два-три года работы продавец может довольно подробно описать типичных покупателей, с которыми ему приходится иметь дело чаще всего. У каждой группы есть отличия, которые касаются стиля мышления, убеждений, актуальных жизненных задач, страхов. Нередко продавцы между собой даже дают клиентам прозвища. Например, капризных клиентов могут называть «дамочка».

Собирательные портреты типичных клиентов можно и нужно положить в основу разрабатываемых сценариев беседы (скриптов). Важно выделить паттерны поведения, характерные для каждой группы. Скажем, если понаблюдать за клиентами в торговом зале, то можно заметить, что одни входят и начинают передвигаться по торговому залу, стараясь избежать встречи с продавцом. Если подойти к такому человеку сразу с вопросом «Чем я могу вам помочь?», то он, скорее всего, попросит время для самостоятельного изучения товаров. Другие клиенты, войдя в зал, сами требуют к себе немедленного внимания.

Пример

Предположим, есть группа клиентов, которые живут в провинции, но стремятся купить недвижимость в Москве, желательно в центре, потому что уверены, что она обеспечит им высокий достаток. Они долго копят деньги, распродают имущество, но средств всё равно обычно впритык. При контакте с риелторами они ведут себя пафосно, в каждом объекте ищут недостатки, всем недовольны, активно торгуются. Как должен действовать продавец, «распознавший» такого клиента?

Прежде всего, следует прояснить, как клиент планирует распоряжаться будущей квартирой – жить в ней, сдавать и пр. Бесполезно пытаться «порадовать» такого клиента тем, что вы нашли для него квартиру на 5 кв. м. больше с небольшой доплатой в 700 тыс. руб. С другой стороны, имеет смысл давать экспертные прогнозы на будущее: «Эта квартира расположена удачнее всего, что принесёт вам больше денег от сдачи».

Жизненная задача и тревоги клиента

Жизненные задачи нужно описывать как желания, заботы и тревоги. В примере выше провинциальный клиент желает квартиру бизнес-класса в Москве. Жизненная задача, которую он решает, может заключаться в том, чтобы повысить свой престиж, статус и уровень жизни (желание).

В других случаях люди вкладываются в недвижимость, чтобы получать в будущем пассивный доход, то есть обеспечить себе гарантированный кусок хлеба. Это – пример заботы.

Если же клиент стремится что-то купить под конец года, потому что опыт показывает, что в начале каждого года цены вырастают, то им руководит тревога.

Обязательно постарайтесь узнать у ваших продавцов про типичные желания, заботы и тревоги клиентов прежде составления скриптов.

Стандартный сценарий беседы

Как только вы справитесь с описанием типов клиентов и увидите их жизненные задачи, скорее всего, станет понятно, что ваша компания может предложить несколько альтернативных вариантов для решения этих задач.

Стандартный сценарий беседы желательно создать для каждой отдельной точки контакта с клиентом. В примере выше точкой контакта является момент осмотра или сдачи-приемки квартиры.

Контакт никогда не начинается с вопроса «Какую задачу вы решаете?». Перед ним должны идти обязательное приветствие и небольшая предварительная беседа. Есть типы клиентов, которые любят сами излагать задачи, перехватывая инициативу: в этом случае в скрипте следует отметить, что менеджер должен позволить клиенту изложить суть задачи, а затем мягко перейти к вопросам с помощью фразы «Позвольте, я задам вам несколько вопросов, чтобы уточнить ситуацию».

Таким образом, отталкиваясь от типичных паттернов поведения той или иной группы клиентов, можно добавлять в скрипты описание действий сотрудников и подходящие речевые модули и фразы.

Скрипты для нестандартных ситуаций

В стандарте нужно описать не только типичные сценарии общения с клиентами, но также нестандартные ситуации:

– конфликты: драки, скандалы, бурное выяснение отношений;
– собаки и дети, которые умеют создавать неожиданные ситуации;
– чрезмерные и необоснованные требования клиента по отношению к товару или услуге;
– проявление личной неприязни клиента к продавцу.

Например, в торговом зале мебельного магазина пара выбирает диван. Вдруг они начинают ссориться, и доходит до рукоприкладства. Как должны реагировать продавцы: оставаться в стороне и делать ставки, вмешаться в спор и попытаться утихомирить клиентов, попытаются отвлечь их рассказом о других моделях диванов, которые стоит посмотреть?

Конечно, такая ситуация может никогда не произойти, но, тем не менее, лучше учесть и её в стандарте. Нужно описать саму ситуацию и алгоритм действий сотрудников. Не поленитесь разыграть эти ситуации на тренингах с продавцами – так вы сможете лучше понять ответные слова и действия клиентов. Записав последовательность действий, добавьте также подходящие слова.

Часто продавцов ставят в тупик ситуации, когда клиенту становится нехорошо, и он просит какую-нибудь таблетку или, ещё хуже, падает в обморок. Многие сотрудники теряются: с одной стороны, хочется помочь человеку, но с другой, есть риск навредить его здоровью ещё больше.

Пример 1

Представьте, что за столом переговоров клиент вдруг говорит: «Знаете, у меня так болит голова, просто невероятно, может быть, у вас есть в корпоративной аптечке какая-то таблетка?» Лучше даже не начинать расспрашивать человека, как у него обычно болит голова, чтобы понять, мигрень это или, может быть, повышенное давление; что он обычно принимает и т.д. Есть вариант чуть лучше – предложить чай или кофе, мягко обойдя вопрос с медикаментами. Ещё лучше – предложить сделать паузу, проводить клиента в ближайшую аптеку, где он сможет сам выбрать нужное лекарство, а затем вернуться к переговорам или вызвать ему такси домой. Какую бы стратегию ответа вы ни выбрали, следует уделить пристальное внимание формулировкам, которые будут зафиксированы в скрипте.

Пример 2

Клиент падает в обморок. Если это происходит на глазах у других клиентов и сотрудников, то начинается паника: «Ой, вы только посмотрите!», «Что с ним?!», «Какой ужас!», «Скорую!». Одному продавцу не справиться, поэтому в стандарте следует предусмотреть, как и к кому он может обратиться за помощью. Также нужно прописать, может ли он оставлять клиента без сознания одного, трогать его и пр. Куда он должен позвонить в первую очередь, какие указания дать окружающим.

Как организовать работу по созданию скриптов

Для разработки скриптов следует создать рабочую группу из опытных продавцов и руководителя, оформив эту работу как проект. Работа начинается с бесед с опытными продавцами и мозговых штурмов, затем составляются первые сценарии, они тестируются на тренингах, исправляются и утверждаются. Затем описываются нестандартные ситуации. Наконец, следует этап внедрения с обучением всех продавцов.

Нормальная продолжительность такого проекта до этапа внедрения составляет от трёх месяцев до полугода. Общий цикл внедрения стандартов работы продавцов растягивается обычно на 9-12 месяцев.

Как внедрять скрипты

После того, как вы выделили группы клиентов, разобрались в их жизненных задачах и составили сценарии взаимодействия с ними в типичных и нестандартных ситуациях, пришло время внедрения стандартов.

Что важно на этапе внедрения стандартов и организации контроля за их исполнением

Первое – учитывайте текущую нагрузку. Любой коллектив оказывает здоровое сопротивление любым изменениям. Поэтому внедрение лучше проводить в периоды, когда высок энтузиазм. Не стоит планировать внедрение стандартов на пиковый период продаж. Если к высокой основной нагрузке добавится ещё дополнительная нагрузка, сопротивление только усилится. Внедряйте изменения в период спада продаж: у вас будет больше времени для того, чтобы уделить внимание каждому продавцу, попробовать разные методы обучения, лучше протестировать созданные сценарии.

Второе – дайте время. Не стоит ждать от продавцов прорыва на следующий день после обучения. Скрипты помогают произвести перенастройку поведения и речи, но на формирование новых привычек требуется время. Ни один сотрудник не сможет сходу начать выполнять стандарт на 100%.

Третье – организуйте обучение по принципу чанкинга, то есть делите новую информацию на порции, удобные для усвоения, и постепенно интегрируйте её в текущую деятельность. Каждый «прирост» должен быть проверен, и только после этого можно добавлять следующую порцию информации.

Четвёртое – контролируйте исполнение скриптов. Контроль не должен сводиться к выявлению ошибок. Начинайте утро с быстрой неформальной беседы с продавцами о том, что произошло за предыдущий день, с какими типами клиентов пришлось столкнуться, какие новые запросы обнаружились. А на следующее утро предложите продавцам «размяться» в решении трудных и нестандартных ситуаций: пусть они бросают друг другу мячик, озвучивая при этом возможную фразу клиента, например: «А почему так дорого?». Продавец, которому брошен мяч, ловит его и должен дать адекватный ответ, например, спросить: «Дорого по сравнению с чем?». Далее он бросает мяч другому коллеге, озвучивая следующее недовольство или непростой вопрос клиента. Всё это – возможные варианты контроля усвоения скриптов.

Телефонные переговоры имеет смысл слушать выборочно. Например, на протяжении недели можно слушать переговоры, по которым пришли жалобы и претензии. Или слушать выборочно переговоры всех сотрудников, обращая внимание только на фразы вежливости / открытие и закрытие диалога / соблюдение последовательности действий и пр.

Пример

Одна прогрессивная руководительница решила увеличить эффективность телефонного взаимодействия (продаж и поддержки клиентов). Она предложила сотрудникам в течение двух недель отрабатывать стандарты, связанные с вежливым обращением, чтобы вежливые фразы начали отскакивать от зубов. Каждый сотрудник написал на листочке список утверждённых фраз и поставил его себе перед глазами. Через две недели все отлично помнили и использовали в каждом разговоре фразы вежливости.

Следующим этапом стала отработка вопроса «Какую задачу вы хотите решить?». Этот вопрос не так просто задать, чтобы он не вызвал недоумения или раздражения клиента. Надо уловить момент, когда сам клиент объясняет свою ситуацию, и предложить ему некие альтернативы. После того, так сотрудники потренировались задавать вопрос о насущной задаче клиента, они перешли к отработке следующего навыка.

В целом на последовательную отработку всех стандартов ушло около 4,5 месяцев.

Контроль же осуществлялся с помощью прослушивания телефонных переговоров. Замеченные ошибки не ставились на вид, а превращались в учебные задания для ближайшего экспресс-тренинга: «Как вы станете реагировать, если позвонит клиент, у которого вот такой вопрос, и он поведет себя вот таким образом?». И сотрудники по кругу предлагали свои варианты решения. Такой тренинг занимал не более семи минут.

Как организовать контроль с помощью чек-листов

К каждому стандарту поведения в конкретной рабочей ситуации полезно разработать чек-лист. Чек-лист должен быть зеркальным по отношению к стандарту. Рассмотрим типичные ситуации.

Ситуация 1. Вы хотите проверить, соблюдает ли продавец алгоритм продаж. В чек-листе нужно указать последовательность шагов, чтобы можно было, наблюдая за продавцом, просто отмечать «выполнено» или «не выполнено».

Ситуация 2. Вы хотите проверить, достаточно ли гибок продавец. Коммуникация требует вовлечённости и внимательности – недостаточно механически повторить все заданные стандартом фразы, потому что это может сработать, а может и оттолкнуть клиента. Например, если клиент очень торопится, то лучше пропустить некоторые фразы, чтобы не вызывать раздражения. В этом случае в чек-листе для оценки сервисного поведения можно предусмотреть шкалу:

«двойка» – указанное поведение проявляется редко, например фразу «Позвольте я взгляну на ваши документы» сотрудник говорит лишь каждому пятому клиенту;

«пятёрка» – указанное поведение проявляется всегда, например, в пяти из пяти телефонных переговорах сотрудник сказал «Позвольте я задам уточняющий вопрос».

Как давать обратную связь продавцам

Итак, наблюдая за продавцами и прослушивая их телефонные переговоры с клиентами, вы заполняете чек-листы. Чтобы разобрать ошибки, есть два варианта.

Групповое обсуждение: в группе можно озвучивать сложные случаи, которые были успешно или неуспешно решены кем-то из коллег. В примере выше руководитель организовывал небольшие семиминутные тренинги, на которых разбирался всего один вопрос.

Индивидуальная обратная связь: некоторые ошибки имеет смысл разбирать с конкретным сотрудником. Например, Петров каждый раз начинает общаться с клиентом с презентации, пропуская обязательный вопрос о насущной задаче (предусмотренный стандартом).

Индивидуальную обратную связь лучше привязывать к конкретному времени. Предупредите заранее: «Вася, я буду наблюдать за твоей работой в течение недели, а затем я хотел бы с тобой поговорить». Через неделю, когда вы будете давать обратную связь, называйте конкретные моменты, когда в тех или иных переговорах у сотрудника что-то получилось особенно хорошо или что-то, наоборот, не соответствовало стандарту. В этом случае продавцу будет сложнее оправдать свои отступления от скриптов внешними случайными факторами.

Разбор ошибок лучше не начинать с фразы «Я прослушал твои переговоры и вижу, что ты допускаешь некоторые ошибки. Давай их разберем». К взрослому человеку можно подойти иначе: попросить его поставить себя на место клиента, самому занять место продавца и разыграть тот же телефонный диалог. Таким образом, продавец почувствует себя на месте клиента, услышит свои ответы с новой позиции и лучше поймёт, что мог чувствовать клиент во время диалога.

Пример

Например, стандарт требует избегания слова «нет». Продавец Татьяна в диалоге с клиентом в какой-то момент сказала: «Нет, это не так. Вы не совсем правы. В документе было указано следующее…». Руководитель разыгрывает эту ситуацию с Татьяной, которая играет роль клиента. Услышав в свой адрес «Нет», Татьяна сама говорит: «Да, мне надо было сказать иначе: «Боюсь, что данные у нас с вами не сходятся, давайте проверим, что написано в документе у вас, а что у меня… Значит, одно и то же…».

Мотивация продавцов на этапе внедрения новых стандартов

Обычно продавцами работают люди с развитым эго, они видят себя в позитивном свете и не очень любят критику. Даже самая мягкая обратная связь может их задеть или обидеть, а значит, вряд ли приведёт к желательным изменениям в поведении. Поэтому важно с каждым продавцом договориться о том, что предстоит освоить новый стандарт и это потребует определённых изменений привычек. Чтобы изменить поведение, нужно не только прочитать и заучить стандарт, не только порепетировать на тренинге, но и начать применять новые правила в реальной жизни. Именно этим объясните продавцам тот факт, что будет осуществляться внешний контроль, цель которого – не наказания, а отслеживание динамики изменений. А также будет даваться обратная связь, цель которой – сосредоточить внимание продавца на тех моментах в поведении и речи, которые ещё предстоит изменить.

Задача руководителя – превратить внедрение стандартов и контроль за их исполнением в лёгкую увлекательную игру или интересный эксперимент, в котором продавцы сами захотят поучаствовать.

Стоит ли фиксировать в стандартах время обслуживания клиентов

Временные стандарты обслуживания закрепляют крупные банки, аэропорты, железнодорожные кассы, МФЦ и пр. Чтобы закруглить беседу, операторы используют фразы типа «Могу я ещё вам чем-то помочь?». Одна беседа обычно занимает менее 5 минут.

Как рассчитать свой временной стандарт? Измерьте среднее время обслуживания клиентов опытными продавцами в своей компании. Сколько в среднем уходит на первичную беседу? Сколько времени в среднем уходит на отработку нестандартной ситуации? И т.д. Рекомендуйте эти нормативы всем продавцам и на протяжении некоторого времени фиксируйте отклонения.

Чем более автоматизированы продажи в вашей компании, тем строже могут быть временные стандарты. Устанавливать жёсткие временные рамки не стоит в том случае, если продажи строятся в основном на личных контактах.

Методики, которые отучат продавцов бояться холодных звонков

Помогают ли холодные звонки продавать? Ответ на этот вопрос зависит от цели, которую вы ставите перед звонками. Конечно, наивно надеяться, что с помощью холодного звонка можно закрыть сделку и добиться немедленной оплаты. Однако вполне реалистично проверить, отвечает ли потенциальный клиент по имеющемуся номеру, ваш ли это клиент, как он реагирует на информацию, и даже назначить встречу.

Роль холодных звонков в процессе продаж

Продажа – это во многом процесс информирования клиента, поэтому надо уделять пристальное внимание каналам, по которым вы передаёте своё сообщение, и тому, как клиент воспринимает и обрабатывает полученную информацию и принимает решение. С этой точки зрения, холодный звонок вносит ценный вклад в процесс продажи, потому что позволяет привлечь внимание потенциального заказчика и натолкнуть его на размышления о продукте или услуге.

Предположим, вы обзвонили сто потенциальных клиентов, десять из них согласились поговорить, двое пришли в вашу парикмахерскую. Конверсия получилась невысокой – всего 2%. Однако не расстраивайтесь: во-первых, вы использовали шанс, а во-вторых, получили ценную информацию о том, что стоит пересмотреть канал коммуникации с клиентами. Возможно, ваша аудитория уже не пользуется телефоном, а предпочитает мессенджеры и пр. Сегодня телефонные переговоры уходят на второй план, от клиентов всё чаще можно услышать: «Я лучше напишу вам в WhatsApp» и пр.

Какие цели ставить перед холодными звонками

Главный вопрос, на который надо ответить: что вы продаёте холодным звонком? Возможно, только название компании. В этом случае цель – выяснить, знаком ли человек с вами, слышал ли когда-нибудь о бренде и о его предложениях, знает ли местонахождение точек продаж.

С помощью холодных звонков можно сделать так называемый информационный тест: интересна или неинтересна ваша услуга или продукт.

Можно также использовать холодные звонки для того, чтобы поддерживать интерес у уже купивших клиентов, то есть информировать об акциях и скидках.

Другими словами, телефон превратился из инструмента продаж в инструмент по поводу продаж.

Что нужно учитывать в холодных звонках

–– Не стоит спешить представляться. Часто самые первые слова либо не воспринимаются, либо плохо слышны из-за посторонних шумов при установлении контакта между абонентами. Поэтому если продавец начинает речь со слов: «Это Мария из центра такого-то», клиент рискует вовремя не включиться и упустить эту важную информацию, а затем будет не понимать, с кем и зачем он разговаривает. Лучше начинать с таких вопросов: «Можете ли вы сейчас говорить?», «Вы могли бы уделить мне минуту?».

–– Не нужно торопиться задавать прямые вопросы. Продавцы боятся упустить шанс и поэтому часто быстро начинают задавать прямые вопросы: «Скажите, вы придёте к нам на семинар?», «Будьте любезны, ответьте на вопрос, планируете ли вы открывать ООО?», «В каком банке вы обслуживаетесь сейчас?». При этом клиент может находиться за рулём или в шумном помещении, варить кофе или заниматься сведением годового баланса. Вопросы в лоб могут его насторожить, но при этом у него не будет желания вникнуть в их суть. Прежде чем задавать такие вопросы, нужно заручиться минимальным доверием или хотя бы вниманием собеседника.

–– Ставить простые исполнимые задачи. Например, с помощью холодных звонков можно проводить экспресс-опросы, состоящие максимум из пяти вопросов и помогающие собрать полезную информацию для лучшей организации продаж. Например, вы открываете большой торговый центр бытовой техники. Вы можете спросить у жителей района, как часто они обновляют технику, знают ли об открытии нового центра, покупают технику в Интернете или в магазине и т.п. Ответы на эти простые вопросы вместе с информацией о ёмкости района, количестве домохозяйств и пр. помогут спланировать открытие магазина, организовать праздник, пригласить максимальное количество потенциальных покупателей.

Какие задачи ставить перед контактным центром

Задачей контактного центра может быть обзвон по холодным базам клиентов, чтобы назначить определённое количество встреч. При этом важно, чтобы операторы умели «узнавать» в собеседниках потенциальных клиентов – не по готовности купить, а по жизненной задаче. Если контактный центр умеет это делать, то он вносит весомый вклад в продажи, потому что встречи будут назначаться с действительно заинтересованными людьми.

Реалистичной задачей для контактного центра является сортировка клиентской базы и выделение целевых групп. Тогда операторы во время звонка пытаются установить, кто интересуется вашим товаром или услугой, кто слышал про компанию, кто и как часто покупает ваш товар и пр.

Также контактный центр вносит полезный вклад в продажи, если собирает информацию (проводит опросы) и повышает информированность потенциальных клиентов о компании, её предложениях или предстоящих мероприятиях. Подогревая интерес людей, контактный центр способствует увеличению входящего потока.

Наконец, контактный центр помогает продажам, когда обрабатывает заявки, сделанные на сайте. При этом он сортирует горячие и холодные заявки.

С задачей продать контактные центры справляются хуже. Продажи требуют наличия специально созданных под задачу сценариев и алгоритмов, которые компании редко готовы предложить внешним контакт-центрам.

Вывод:

Холодные звонки не позволяют немедленно заключить сделку, однако являются важной частью системы продаж. Они могут быть полезными, если перед ними ставятся адекватные задачи: навести порядок в клиентской базе, провести исследование, проинформировать клиентов, назначить встречу с менеджером и т.д.

Стратегии поведения на переговорах

Все переговоры о продаже можно разделить на две большие группы.

–– Экспертные продажи. Вы презентуете товар или услугу, всячески показываете выгоды для клиента, отвечаете на вопросы, развеиваете сомнения и, таким образом, продвигаетесь к заключению сделки. Такой подход требует точного представления о том, чем живет клиент и какие у него есть нерешённые проблемы и потребности.

–– Консалтинговые или кастомизированные продажи. В этом случае вы начинаете с изучения задачи клиента вместе с ним, разговариваете о его представлениях, ожиданиях, желаниях. Часто то, что формулирует клиент как желаемый результат, выполнить невозможно, однако если хорошо понимать, какую задачу он решает, можно предложить альтернативные варианты и адаптировать под задачу имеющиеся продукт или услугу.

Бывает, что те, кто продают, и те, кто покупают, по-разному понимают правила игры. Например, продавец настроен на индивидуальные консалтинговые решения, а покупатель ожидает, что ему предложат готовое решение его проблемы, которое уже с успехом опробовали другие клиенты. Это частая проблема переговоров. Среди других распространённых проблем – несоблюдение этикета, статусные войны, личная неприязнь и пр.

Основные стратегии переговоров

Существует немало стратегий переговоров, остановимся на основных – конкуренция, сотрудничество, поиск компромисса.

Победа или смерть. Продавец занимает конкурирующую позицию и хочет непременно «победить» потенциального клиента. Но если в переговорах один выигрывает, то другой должен обязательно проиграть, а клиенты вряд ли хотят чувствовать себя проигравшими. Им важно, чтобы произошло сближение интересов, а не просто навязывание.

Кроме того, конкурирующий продавец стремится быть всегда максимально убедительным и хочет закрывать все сделки, и никак иначе. С такой установкой сложно что-то сделать. Такие продавцы выбирают из базы самых горячих клиентов, которые уже на 80% готовы заключить сделку, а с остальными не хотят иметь дела.

Конкурентная стратегия не так плоха, как может показаться. Люди, которые к ней прибегают, обычно полны энергией и ориентированы на победу, это герои. Но им надо помочь усовершенствовать свой коммуникативный стиль. Например, можно поставить их в пару с коллегой, который более ориентирован на сервис и диалог. Также можно и нужно составить план их индивидуального развития и в процессе обучения показывать конкурирующим продавцам другие возможные стратегии переговоров, объясняя их преимущества. Например, продавец предпочитает работать только в поле, он редко ведёт подготовительную «разогревающую» работу с клиентом. Стоит обучать его вести работу с теми, кто не готов купить прямо сейчас (вместо того, чтобы выбрасывать их визитки в мусорное ведро).

Сотрудничество. Продавец смотрит на дело так: у меня есть некоторое предложение, на которое клиент не обязан соглашаться. На рынке всегда есть выбор, и наше предложение – одно из нескольких. У клиента есть свои резоны, по которым он отдаёт предпочтение той или иной компании, и важно их понять. Задача продавца – всё выяснить.

Поиск компромисса. Чтобы обе стороны остались довольны, имеет смысл поговорить о скидках, об особых условиях, о дополнительных опциях и т.д.

Как выбрать стратегию

Продавца, склонного использовать стратегию «победа или смерть» лучше поставить на экспертные продажи: он будет делать яркие запоминающиеся презентации. Не лишним будет «приставить» к нему более гибкого коллегу, который способен наладить человеческий контакт, устроить этикетно-дипломатическую часть, расспросить клиента о его задаче и о том, какие варианты её решения он уже рассмотрел.

В экспертных продажах будут также успешны продавцы, склонные к поиску компромисса. Они смогут гибко реагировать на возражения и аргументировать, почему клиенту следует купить именно в этой компании и именно сейчас.

Продавцы, для которых естественной является сотрудничающая стратегия переговоров, подходят для консалтинговых продаж. Они умеют задавать вопросы, им интересно разобраться, как устроена компания клиента, какие перед ней стоят задачи и т.д. В личных продажах также лучше начинать не с озвучивания условий или торга, а с открытых вопросов: «Какие задачи вы решаете?», «Какие противоречия вы хотите устранить?».

Сотрудничающая стратегия поможет в переговорах с клиентами, которое уходят от контакта, надолго пропадают, отмалчиваются. Нужно приложить усилия, чтобы выяснить обстоятельства их жизни и мотивы, которые лежат в основе их решений.

Как выявлять стратегии поведения продавцов

Понимая, какие стратегии переговоров являются для ваших сотрудников привычными, вы сможете лучше планировать работу всего коллектива. Установить, кто к чему склонен, можно путем простого наблюдения. Можно также попросить сотрудников сымитировать переговоры с клиентом. Наконец, третий вариант – тест Томаса-Килмана для выявления излюбленных стратегий поведения в конфликтных ситуациях. Он позволяет давать продавцам обратную связь о том, что им нужно развивать.

Пример

Скажем, продавец, согласно тесту Томаса-Килманда, демонстрирует высокую склонность к конфронтации (стратегия переговоров «победа или смерть») и одновременно высокую склонность к уходу от конфликта. Это может означать, что когда у него не получается одержать быструю победу, он предпочитает закончить контакт.

Если сочетаются высокие показатели по склонности к конфронтации и компромиссу, это может означать, что продавец способен работать в двух режимах: давить и договариваться на уровне готовых предложений. Это полезно для переговоров, особенно когда сотрудник имеет дело с торговыми сетями, где тоже ярко выражена стратегия конфронтации, давления и в то же время практикуется торг и изменение условий.

Если у продавца высокие показатели по компромиссу, сотрудничеству и уходу, то нужно наблюдать, каковы пределы его дипломатии. В консалтинговой продаже такой сотрудник может вести себя так: он приходит на переговоры, выявляет какое-то ограничение и понимает, что делать предложение рано. Возможно, клиент пока сам не знает точно, что ему нужно, или сможет справиться своими силами, или ему лучше обратиться в более дешёвое агентство. Продавец начинает всё это объяснять клиенту (в ущерб продаже). Руководителю подразделения продаж нужно быть внимательным к таким случаям: если после десяти переговоров подписываются всего два контракта, а остальные клиенты, по словам продавца, «справятся сами» или «им не хватает денег», то есть повод задуматься.

Вывод:

Неверно думать, что хороший продавец может продать всё, что угодно. Продавец должен, прежде всего, соответствовать модели продаж компании (экспертные или консалтинговые продажи). Затем с помощью наблюдения за работой продавца или специальных тестов следует выявить его излюбленные стратегии ведения переговоров. Одни сотрудники хотят всегда «побеждать» в продажах и не умеют работать с «холодными» клиентами; другие слишком склонны к компромиссам, и человеческие отношения отодвигают на задний план интересы компании и т.д. Руководитель отдела продаж должен анализировать стратегии продавцов и помогать им адаптировать их под модели продаж компании.

Эффективные техники переговоров с манипуляторами и сложными клиентами

Иногда на переговорах одна сторона идёт по пути сближения интересов: пытается выявить тревоги, заботы и задачи оппонента и согласовать их со своими тревогами, заботами и задачами. А другая сторона создаёт манипулятивные ловушки, выискивает слабости оппонента, чтобы получить лучшую цену или особые условия сотрудничества.

Если ваши продавцы плохо опознают поведенческие модели клиента, они попадают в расставленные ловушки. Если же продавцы не боятся потерять клиента, они способны вовремя остановить процесс.

Пример

Продавец приходит к клиенту с презентацией, и хозяин офиса с первых минут пытается снизить статус своего гостя: предлагает сесть на стул в углу, начинает первым говорить о недостатках предложения, с которым ещё не ознакомился. Продавец, который не боится потерять клиента, может отразить эту атаку и побороться за свой статус в переговорах:

«Подождите, пожалуйста, минуту. Можно я встану? Что-то мне на стульчике неудобно сидеть. Я чувствую себя слишком маленьким. Похожу. Может быть, чаю мне предложите? Спасибо. Мне более-менее понятно, что у вас есть интерес к нашему продукту или услуге. Мне более-менее понятно, что вы можете заплатить какую-то цену, но есть вещи непонятные, которые меня смущают. Эти вещи связаны с тем, что мы сейчас говорим о нашем положении среди конкурентов, и мы говорим о том, как у нас внутри плохо всё устроено. Почему мы сейчас это обсуждаем? Как эти вещи повлияют на ваше решение? Что вы хотите узнать? Какую задачу вы сейчас решаете?».

Какие установки должны быть у продавца, чтобы нельзя было им манипулировать

Сотрудники должны быть готовы к встрече с манипулятивным клиентом, который хочет получить скидки, доставку и дополнительные условия, морально и технически.

–– Не бояться потерять клиента. Продавец не должен бояться не понять задачу клиента, он должен бояться недоработать с ситуацией. Удержание клиента любыми средствами – не самый эффективный способ получить прибыль. Нужно всегда иметь мужество задавать клиенту открытые вопросы и не соглашаться с ним во всём.

–– Прояснять ситуацию. Первый проясняющий вопрос, который нужно освоить: «Что вы имеете в виду?». Второй: «Какую задачу вы хотите решить?» Третий: «Что именно вы хотите узнать? Как выглядит для вас желаемый результат? Что и кто мог бы помощь в этой ситуации?».

Существует также тактика прояснения «Иванушка-дурачок». Например: «Простите, я не понимаю, почему мы говорим об этом сейчас», «Простите, я не очень понимаю, что именно вы хотите выяснить?», «Я не очень понимаю, какую задачу вы хотите решить».

Пример

Клиент: «Значит, вы хотите, чтобы мы купили у вас это исследование за эту цену. А вы знаете, что сейчас в Интернете полно таких отчётов? И у нас есть сотрудники, которые хорошо соображают. Когда вы начнёте делать исследование, они присоединятся к вашей команде и могут увидеть, например, что вы на каждом шагу лажаете».

Продавец: «Простите, я не совсем понимаю, что вы имеете в виду, когда говорите, что у вас есть компетентные сотрудники, а мы начнём лажать. Поясните, пожалуйста, а то создается такое впечатление, что мы уже начали работать и уже начали лажать. Я не очень понимаю, какие последствия для нас тут могут наступить».

Клиент: «Хорошо, давайте поговорим о последствиях. Я хочу вас предупредить, что в нашем договоре будет такой пункт, согласно которому заказчик может остановить услугу в любой момент и направить вам требование о несоответствии».

Продавец: «Хорошо, давайте попробуем обсудить моменты, которые помогут вам понять, что мы не соответствуем уровню. Могу я вам рассказать, как осуществляется технология такого исследования? И спрошу вас тогда, в какой момент вы будете понимать, что мы идём не туда».

Понятно, что у клиента есть опасения, и продавец выразил готовность открыто их обсужить.

Вывод:

С точки зрения моральной подготовки к возможным манипуляциям, продавцы не должны бояться потерять клиента. Они должны спокойно относиться к тому, что могут встретить очень статусного клиента, который заряжен на конфронтацию и склонен к давить. С технической точки зрения, продавцы должны иметь в своём арсенале проясняющие вопросы, потому что основной закон работы с манипуляцией – вернуть визави к решению его реальной задачи.

Что помогает вести конструктивные переговоры и работать с возражениями

Вести конструктивные переговоры помогает наличие продуманного сценария. Нередко клиенты с первых минут перехватывают инициативу и начинают допрашивать продавца, сбивая его с заготовленного пути. Другая крайность – когда продавец, не обращая внимания ни на что, начинает развёртывать заготовленную презентацию, и ничто не способно сдвинуть его с этого пути. Оба варианта отличаются негибкостью.

Переговоры – это всегда процесс сближения интересов. Поэтому примерно 50% времени нужно слушать и 50% – говорить, тогда взаимодействие будет на равных. Как только баланс в коммуникации нарушается, переговоры перестают быть взаимным обменом информацией с целью постепенного сближения.

Согласование сценария переговоров

Хороший вариант – когда инициатива плавно переходит от одной стороны к другой. Чтобы это происходило, надо заранее согласовать, как мы будем вести процесс переговоров. Продавцы могут взять на себя роль процедурных лидеров:

«Ну что ж, мы рады вас приветствовать. У нас есть полтора часа для переговоров. Как вам будет удобно их построить? Мы начнем с презентации или вы позволите нам задать вам уточняющие вопросы?»

Клиент может не согласиться:

«Нет, давайте третий вариант. Я хочу рассказать о том, как у нас здесь всё устроено, а вы скажете, что вы можете предложить».

Такой вариант неплохой: продавцы подготовились делать презентацию, но вовремя получили сигнал о том, что презентацию нужно вставить в рассказ клиента о своей компании. Это – совместный сценарий переговоров.

Ещё один вариант согласования процесса переговоров, который подойдёт для статусных клиентов. Клиент говорит:

«Давайте расскажите, что у вас есть, а я пойму как быть».

Продавец может согласиться и начать презентацию, а может также сказать:

«Хорошо. Позвольте мы тогда начнем, но по ходу презентации у меня будут к вам уточняющие вопросы».

Уточняющие вопросы по ходу презентации («А у вас так обстоят дела? А как?») позволят состыковать содержание презентации продавца с реальными задачами клиента.

Обсуждаемые вопросы

Когда стороны договорились о сценарии, по которому будут идти переговоры, важно последовательно переходить от обсуждения одного вопроса к обсуждению другого. Вопросов на повестке не должно быть много – одного-трёх вполне достаточно. Например, если цель переговоров – обсудить сбои и ошибки в работе, не стоит обсуждать заодно планы на следующий год.

Продавцам не следует спешить с самого начала делать предложение: «Ну что же, здравствуйте, мы хотим вам предложить…». Если переговоры – это процесс сближения интересов, а интересы – это тревоги, заботы и желания, то любое готовое предложение априори отвечает какому-то определённому интересу. Например: «Давайте мы оформим интерьер при помощи рольштор». Для конкретного клиента это предложение может оказаться как хорошим, так и неудачным.

Первое, что нужно понять, – какую задачу клиента вы можете решить, и только затем можно делать предложение. Даже начиная с презентации (в рамках экспертной модели продаж), можно прежде всего описать спектр задач клиентов, которые пользуются вашими товарами или услугами. Это хитрость поможет клиенту войти в контакт со своей жизненной задачей.

Реакция на встречные предложения клиентов

Если клиент вбрасывает некое предложение типа «Сделайте-ка нам, пожалуйста, то-то и то-то за 25 тыс.», обязательно выясняйте, что за этим стоит. Например: «Да, с этим вариантом решения трудно поспорить. А почему именно так? Почему за 25 тысяч?». Клиент скажет: «А что тут такого? Мы хотим за 25 тысяч». Не сдавайтесь: «Нет, мне просто интересно. Вы могли хотеть и за 15, и за 75, но вы остановились на цифре 25. Почему именно так?».

Даже в процессе торга есть шанс прояснить, из каких соображений действует клиент. А чем больше продавец будет знать про задачи и мотивы клиента, тем лучше он будет понимать, какую именно выгоду из длинного списка поставить на первый план, предлагая товар или услугу.

Работа с возражениями

Продавцы сами допускают возражения. Если бы они лучше интересовались жизненной задачей клиента, если бы они лучше понимали, из каких обстоятельств действует клиент, возражений было бы меньше. Ещё одна ошибка продавцов заключается в том, что они спешат отвечать на возражения и дают экспертные ответы, в то время как ещё не установлен прочный психологический мостик между ними и клиентом.

Вот один из вариантов работы с возражениями. Клиенты часто говорят: «Это дорого», «Это неудобно», «Я не понимаю, надо нам это или нет», «Это всё, что вы можете предложить?», «Я не знаю».

1. Прояснение. Первым на пути преодоления возражений является вопрос, открывающий дверь во внутренний мир клиента – «Что вы имеете в виду? Надо понять, почему ваш товар клиент считает дорогим. Например, если он говорит: «Это такие безумные деньги», то хорошим ответом будет: «С чем вы сравниваете?». Клиент, скажем, отвечает: «Я сравниваю со своим опытом: 10 лет назад так не было». Продавец теперь понимает, из чего исходит клиент, формируя свои суждения: он вспоминает опыт десятилетней давности и испытывает в настоящем тревогу по поводу покупки.

2. Поддержка. Самое время поддержать клиента словами: «Я понимаю, о чём вы», «Вы сравниваете с опытом десятилетней давности. Тогда, конечно, всё так и было». При этом важно, что продавец не обесценивает клиента, а именно поддерживает его и даже присоединяется к его мнению.

3. Объяснение. Теперь можно переходить к расширению картины мира: «Да, но позвольте, я попробую порассуждать из реальности сегодняшнего дня. Всё-таки курс валют поменялся, ситуация с экспортом поменялась. Согласитесь, всё это не самым лучшим образом отражается на цене. Поэтому, когда вы говорите «дорого», мы должны понимать, что все эти экономические факторы повлияли на цену, и теперь всё не так, как 10 лет назад. Что вы мне скажете?» и т.д. Этот диалог – не попытка задушить возражения клиента, а попытка сблизить две картины мира.

4. Завершение беседы. В итоге клиент останавливается на решении покупать или не покупать, но в любом случае, это решение будет осознанным и не оставит у него неприятных ощущений.