Что учитывать при планировании продаж. Часть 1
Планирование находится в самом низу иерархии системы управления компанией. Если у компании не определена стратегия, нет миссии и ценностей, нет стратегических планов на несколько лет вперед, то невозможно определить, куда двигаться в ближайший год.
Пирамида планирования
В основании пирамиды планирования находится стратегический план продаж. Мир очень быстро меняются, появляются новые тренды; кажется, что невозможно прогнозировать, что ждет компанию через несколько лет. Однако, строя планы на год, очень важно понимать, чего предприятие хочет достичь в перспективе. Стратегический план продаж и стратегия – это всегда прерогатива собственников.
Квартальный план позволяет распределить усилия, необходимые для достижения годового плана. Например, Вы можете распределять задачи, учитывая их объем, или сезонность, или другие факторы.
Месячные планы продаж помогут сфокусировать мотивацию продавцов. Месячные планы – верхушка пирамиды планирования.
В основании пирамиды планирования находится стратегический план продаж. Мир очень быстро меняются, появляются новые тренды; кажется, что невозможно прогнозировать, что ждет компанию через несколько лет. Однако, строя планы на год, очень важно понимать, чего предприятие хочет достичь в перспективе. Стратегический план продаж и стратегия – это всегда прерогатива собственников.
Квартальный план позволяет распределить усилия, необходимые для достижения годового плана. Например, Вы можете распределять задачи, учитывая их объем, или сезонность, или другие факторы.
Месячные планы продаж помогут сфокусировать мотивацию продавцов. Месячные планы – верхушка пирамиды планирования.
Чем короче период планирования, тем больше факторов нужно учитывать. Например, через два года компания запускает новую производственную площадку. Формируя такой стратегический план, нужно учесть экономические прогнозы и выход на рынок крупных зарубежных игроков. А для годового плана нужно будет учесть, что страна скорее всего все еще останется под санкциями и предприятие сможет получить государственную поддержку. Формируя квартальный план, нужно учитывать сезонность. Это повлияет на план поставок, договоренности с партнерами, логистику. Для месячного плана важно учесть максимальное количество факторов: остатки на складах, ритмичность работы производства, текучку кадров и пр. Планирование продаж будет тем четче, чем больше факторов Вы учитываете на операционном уровне.
Кто отвечает за планирование продаж
За планирование продаж могут отвечать и отдел продаж, и маркетологи, и производство, и плановый отдел, и финансисты. Есть компании, в которых планирует продажи один отдел, и есть те, в которых это общая ответственность всех перечисленных подразделений или любой их комбинации. Сложность процесса, если в нем участвуют разные отделы, в том, что каждый стремится перетянуть одеяло на себя. Маркетологи считают, что продать можно много; продавцы – что намного меньше, так как есть проблемы с дистрибуторами; производство нажалуется, что неудобно делать переналадки; и т.д. Чаще всего непонимание и противостояние возникает между продавцами и маркетологами, закупщиками и маркетологами. Продавцы знают, какая ситуация по дистрибьюторам, закупщики – по рыночным новинкам, маркетологи – по изучению спроса и моделям продвижения. Чтобы повысить качество планирования, нужно найти так называемые разрывы между подразделениями: те вопросы, по которым возникает непонимание. Выделите проблемные вопросы, проясните или уберите их. И тогда маркетологи поймут, что есть интересного на рынке с точки зрения ингредиентов, упаковки и сырья, а продажники - зачем им предлагают продавать что-то новое.
Идеальная модель при планировании продаж как пазл из четырех элементов:
— маркетологи, которые понимают, что происходит на рынке и что хотят потребители;
— закупщики, которые вовремя поставляют все, что нужно для производства;
— производственники, которые понимают, для чего производят именно такое количество каждой единицы продукции;
— продавцы, которые зарабатывают деньги.
Формула успеха при планировании продаж
Погрешность прогнозов, которые дает эта формула, составляет всего 3-5%. Причина такой точности: формула учитывает большое количество факторов.
Успешный план продаж – это на 80% аналитика, на 10% планирование и на 10% согласование плана.
За планирование продаж могут отвечать и отдел продаж, и маркетологи, и производство, и плановый отдел, и финансисты. Есть компании, в которых планирует продажи один отдел, и есть те, в которых это общая ответственность всех перечисленных подразделений или любой их комбинации. Сложность процесса, если в нем участвуют разные отделы, в том, что каждый стремится перетянуть одеяло на себя. Маркетологи считают, что продать можно много; продавцы – что намного меньше, так как есть проблемы с дистрибуторами; производство нажалуется, что неудобно делать переналадки; и т.д. Чаще всего непонимание и противостояние возникает между продавцами и маркетологами, закупщиками и маркетологами. Продавцы знают, какая ситуация по дистрибьюторам, закупщики – по рыночным новинкам, маркетологи – по изучению спроса и моделям продвижения. Чтобы повысить качество планирования, нужно найти так называемые разрывы между подразделениями: те вопросы, по которым возникает непонимание. Выделите проблемные вопросы, проясните или уберите их. И тогда маркетологи поймут, что есть интересного на рынке с точки зрения ингредиентов, упаковки и сырья, а продажники - зачем им предлагают продавать что-то новое.
Идеальная модель при планировании продаж как пазл из четырех элементов:
— маркетологи, которые понимают, что происходит на рынке и что хотят потребители;
— закупщики, которые вовремя поставляют все, что нужно для производства;
— производственники, которые понимают, для чего производят именно такое количество каждой единицы продукции;
— продавцы, которые зарабатывают деньги.
Формула успеха при планировании продаж
Погрешность прогнозов, которые дает эта формула, составляет всего 3-5%. Причина такой точности: формула учитывает большое количество факторов.
Успешный план продаж – это на 80% аналитика, на 10% планирование и на 10% согласование плана.
Кто главнее: маркетологи или продавцы
Приоритет маркетинга или продаж зависит от отрасли. Однако можно говорить о приоритетности маркетинга и продаж относительно сфер b2b и b2c.
В B2B компании, где основной упор находится на разработчиках, на тендерах и на заключении договоров, главные – продажи. Маркетинг же просто помогает с выставками, исследованиями, полиграфией.
В B2C маркетологи главнее. Да, именно продажи продвигают, ставят товар в сети, работают с дистрибуторами. Однако маркетологи исследуют спрос, выделяют в ассортименте главное и отвечают за то, чтобы товар был востребован.
Две ключевые ошибки при планировании продаж
Компания не учитывает, что мир меняется. Потребители, с которыми компании имеют дело сейчас, очень сильно отличаются от тех, что были всего 10 лет назад. Обычно считают себя изолированными от мира два типа компаний: очень крупные и очень маленькие.
Компания начинает планировать с анализа внутренних ресурсов. Например, есть огромная производственная линия, которая загружена на 30%. Собственник хочет увеличить загрузку до 70%, но рынку столько товара не надо. Потому что, например, речь о морально устаревшем товаре, или продукции, которая уступает новинке конкурентов. Чтобы сформировать эффективный план продаж, планирование надо начинать с изучения внешнего окружения, чтобы подстроиться под него с учетом имеющихся возможностей.
Последствия ошибок при планировании
Если компания не учла важные внешние факторы, ее будут ждать все или несколько из перечисленных последствий. Примеры неучтенных факторов: сезонность, выход новых конкурентов, вывод новых продуктов, модные тренды, экономическая ситуация.
— Отсутствие товара на складе или в магазинах
— Затоваренный склад
— Большие неликвидные стоки
— Кадровые проблемы
— Бесполезно растраченные маркетинговые бюджеты
— Конфликты между продавцами и маркетологами
— Провалы при выводе на рынок новинок
Приоритет маркетинга или продаж зависит от отрасли. Однако можно говорить о приоритетности маркетинга и продаж относительно сфер b2b и b2c.
В B2B компании, где основной упор находится на разработчиках, на тендерах и на заключении договоров, главные – продажи. Маркетинг же просто помогает с выставками, исследованиями, полиграфией.
В B2C маркетологи главнее. Да, именно продажи продвигают, ставят товар в сети, работают с дистрибуторами. Однако маркетологи исследуют спрос, выделяют в ассортименте главное и отвечают за то, чтобы товар был востребован.
Две ключевые ошибки при планировании продаж
Компания не учитывает, что мир меняется. Потребители, с которыми компании имеют дело сейчас, очень сильно отличаются от тех, что были всего 10 лет назад. Обычно считают себя изолированными от мира два типа компаний: очень крупные и очень маленькие.
Компания начинает планировать с анализа внутренних ресурсов. Например, есть огромная производственная линия, которая загружена на 30%. Собственник хочет увеличить загрузку до 70%, но рынку столько товара не надо. Потому что, например, речь о морально устаревшем товаре, или продукции, которая уступает новинке конкурентов. Чтобы сформировать эффективный план продаж, планирование надо начинать с изучения внешнего окружения, чтобы подстроиться под него с учетом имеющихся возможностей.
Последствия ошибок при планировании
Если компания не учла важные внешние факторы, ее будут ждать все или несколько из перечисленных последствий. Примеры неучтенных факторов: сезонность, выход новых конкурентов, вывод новых продуктов, модные тренды, экономическая ситуация.
— Отсутствие товара на складе или в магазинах
— Затоваренный склад
— Большие неликвидные стоки
— Кадровые проблемы
— Бесполезно растраченные маркетинговые бюджеты
— Конфликты между продавцами и маркетологами
— Провалы при выводе на рынок новинок
Что учитывать при планировании продаж. Часть 2
Тренды, которые влияют на все предприятия
— автоматизация, роботизация и искусственный интеллект;
— демография;
— геополитика;
— цифровые технологии.
— автоматизация, роботизация и искусственный интеллект;
— демография;
— геополитика;
— цифровые технологии.
Какие факторы влияют на предприятия на уровне отрасли и рынка
Насыщение рынка, усиление конкуренции, ценовые войны. Всегда надо быть готовым, что конкуренты могут резко снизить цену, или дать клиентам настолько интересное предложение, что все потребители перейдут от Вас к конкурентам.
Продолжающееся влияние кризиса, рост цен на сырье; санкции. Потребители еще не восстановили свои возможности и продолжают экономить. С другой стороны, рост цен на сырье заставляет и производителей и продавцов повышать свои цены.
Рациональные потребители. Потребители хотят сохранять объем потребления, не меняя при этом объем расходов. Это значит, что клиенты и охотятся за скидками, и отказываются от ненужного.
Изменение потребительского поведения и демографические изменения. Потребители стали очень быстро жить и отдают предпочтение тем товарам, которые можно получить быстро.
Межформатная конкуренция. Теперь компании конкурируют не за удовлетворение потребности клиента, а за решение его проблемы. Появляется много решений в коллаборациях - объединениях игроков разных рынков: розница с производителями; B2B-компании смежных отраслей; модные дома с производителями посуды, например.
Рост требования к качеству. Чем больше конкуренция на рынке, тем больше компании балуют своего потребителя, тем больше он хочет.
Насыщение рынка, усиление конкуренции, ценовые войны. Всегда надо быть готовым, что конкуренты могут резко снизить цену, или дать клиентам настолько интересное предложение, что все потребители перейдут от Вас к конкурентам.
Продолжающееся влияние кризиса, рост цен на сырье; санкции. Потребители еще не восстановили свои возможности и продолжают экономить. С другой стороны, рост цен на сырье заставляет и производителей и продавцов повышать свои цены.
Рациональные потребители. Потребители хотят сохранять объем потребления, не меняя при этом объем расходов. Это значит, что клиенты и охотятся за скидками, и отказываются от ненужного.
Изменение потребительского поведения и демографические изменения. Потребители стали очень быстро жить и отдают предпочтение тем товарам, которые можно получить быстро.
Межформатная конкуренция. Теперь компании конкурируют не за удовлетворение потребности клиента, а за решение его проблемы. Появляется много решений в коллаборациях - объединениях игроков разных рынков: розница с производителями; B2B-компании смежных отраслей; модные дома с производителями посуды, например.
Рост требования к качеству. Чем больше конкуренция на рынке, тем больше компании балуют своего потребителя, тем больше он хочет.
Методы анализа внешней среды
Метод №1. Чтобы проанализировать, как внешняя среда влияет на компанию, нужно описать четыре группы факторов.
Метод №1. Чтобы проанализировать, как внешняя среда влияет на компанию, нужно описать четыре группы факторов.
Политико-правовые факторы или просто политические. Например, санкции, поддержка импортозамещения, законодательные ограничения, сертификация.
Экономические . Это все, что связано с ценами, сырьем, поведением потребителей, инфляцией, валютными курсами.
Социальные. Это все, что связано с поведением потребителей
Технологические. Это роботизация, цифровые технологии и пр.
Метод №2. Модель пяти сил Портера. Майкл Портер определил, что на любое предприятие влияет пять групп факторов:
— новые потребители, те кто о Вас еще не знает;
— поставщики, от которых зависит Ваш производственный цикл и выполнение плана;
— существующие потребители, которых надо удержать;
— существующая конкуренция в отрасли: сколько игроков в отрасли, как сильно они на вас влияют.
— товары-заменители: те товары, с которыми конкурируют Ваши. Например, заменой йогурту может быть кефир или каша быстрого приготовления.
Экономические . Это все, что связано с ценами, сырьем, поведением потребителей, инфляцией, валютными курсами.
Социальные. Это все, что связано с поведением потребителей
Технологические. Это роботизация, цифровые технологии и пр.
Метод №2. Модель пяти сил Портера. Майкл Портер определил, что на любое предприятие влияет пять групп факторов:
— новые потребители, те кто о Вас еще не знает;
— поставщики, от которых зависит Ваш производственный цикл и выполнение плана;
— существующие потребители, которых надо удержать;
— существующая конкуренция в отрасли: сколько игроков в отрасли, как сильно они на вас влияют.
— товары-заменители: те товары, с которыми конкурируют Ваши. Например, заменой йогурту может быть кефир или каша быстрого приготовления.
Анализ рынка. Внешние факторы
Направления анализа рынка
— емкость и объем рынка;
— структура рынка;
— ценовая ситуация;
— сырьевая ситуация;
— конкуренция и основные игроки.
— емкость и объем рынка;
— структура рынка;
— ценовая ситуация;
— сырьевая ситуация;
— конкуренция и основные игроки.
Пример анализа на примере рынка мороженого
Лектор взяла для примера рынок мороженого, так как на нем внутреннее производство практически равно рынку. То есть мы производим практически все, что потом потребляется. Импорт и экспорт равен примерно 3%. Также это один из немногих рынков, которые ничего не выиграл от импортозамещения, так как мороженое под санкции не попало. Экономический кризис также особенно не повлиял, так как цена обычного мороженого 40-80 рублей: это доступная роскошь.
Динамика рынка. 2016 год был очень хорошим, а 2017 провалился, так как было холодное лето. А теперь посмотрите 2018 год. Почему нужно смотреть динамику? Потому что в 2018 году уже сделано больше, чем за 2017 год в целом. То есть за весь прогнозируемый период это будет самый большой показатель.
Лектор взяла для примера рынок мороженого, так как на нем внутреннее производство практически равно рынку. То есть мы производим практически все, что потом потребляется. Импорт и экспорт равен примерно 3%. Также это один из немногих рынков, которые ничего не выиграл от импортозамещения, так как мороженое под санкции не попало. Экономический кризис также особенно не повлиял, так как цена обычного мороженого 40-80 рублей: это доступная роскошь.
Динамика рынка. 2016 год был очень хорошим, а 2017 провалился, так как было холодное лето. А теперь посмотрите 2018 год. Почему нужно смотреть динамику? Потому что в 2018 году уже сделано больше, чем за 2017 год в целом. То есть за весь прогнозируемый период это будет самый большой показатель.
Шпаргалка: как выяснить емкость рынка
— обратиться с вопросом к директору по маркетингу.
— посмотреть в Интернете, используя поисковые запросы «объем рынка мороженого 2018», «емкость рынка мороженого 2018 год».
— найти экспертные оценки, например, собрать мнения 15-20 компаний.
— рассчитать, используя открытые данные Госкомстата о потреблении. Информация Госкомстата не точная, так как всегда есть и теневой сектор. Однако использовать данные, тем не менее, можно.
— рассчитать денежное выражение, используя информацию о ценах, а также доле потребления в структуре доходов компаний или потребителей.
Анализ сезонности. Оценивайте и квартальную, и помесячную сезонность. На рынке мороженого четко видна сезонность, и ее все игроки учитывают. А если смотреть месячное распределение, видна новая тенденция, появившаяся в 2017 году: чуть-чуть растет потребление в конце года. Это значит, что мороженщики стали активнее продвигать свой продукт в привязке к новогодним праздникам. Конечно, к летним показателям цифры декабря не поднимутся. Однако это хороший пример, как найти резерв для роста и сгладить сезонность.
— обратиться с вопросом к директору по маркетингу.
— посмотреть в Интернете, используя поисковые запросы «объем рынка мороженого 2018», «емкость рынка мороженого 2018 год».
— найти экспертные оценки, например, собрать мнения 15-20 компаний.
— рассчитать, используя открытые данные Госкомстата о потреблении. Информация Госкомстата не точная, так как всегда есть и теневой сектор. Однако использовать данные, тем не менее, можно.
— рассчитать денежное выражение, используя информацию о ценах, а также доле потребления в структуре доходов компаний или потребителей.
Анализ сезонности. Оценивайте и квартальную, и помесячную сезонность. На рынке мороженого четко видна сезонность, и ее все игроки учитывают. А если смотреть месячное распределение, видна новая тенденция, появившаяся в 2017 году: чуть-чуть растет потребление в конце года. Это значит, что мороженщики стали активнее продвигать свой продукт в привязке к новогодним праздникам. Конечно, к летним показателям цифры декабря не поднимутся. Однако это хороший пример, как найти резерв для роста и сгладить сезонность.
Анализ структуры рынка по регионам. Последние несколько лет увеличивается объем Южного ФО: там развиваются два крупных игрока, которые захватывают также Приволжский округ. Раз меняется структура, то одни регионы перетягивают на себя объемы продаж других, и после захвата одних округов придут и в другие. Это значит, что если в Вашем округе объем падает, то скоро к Вам придет новый крупный игрок, и надо менять стратегию, учитывая этот фактор.
Анализ ценовой ситуации. Анализируйте цены для потребителей и цены производства. На графике видно, что в разные периоды у обеих категорий цен динамика была разной.
Анализ сырьевой ситуации. Цены на сырье падают, соответственно за год цены на мороженое практически не выросли.
Анализ экспорта и импорта. Такой анализ нужен, чтобы разобраться, есть ли угроза со стороны ввоза. Анализируйте таможенную статистику по каждому производителю и закупщику. Вторая причина анализировать экспорт и импорт: своевременно увидеть, что конкуренты пошли в другие страны. На графике видно, что ситуация по мороженому практически стабильна.
Анализ конкурентов. Сложно посчитать, но обязательно надо знать, насколько больше или меньше Вас продают конкуренты. Единица измерения не так важна: проценты, штуки, рубли. Вам нужно понимать, насколько быстро растут конкуренты.
Как провести конкурентный анализ: алгоритм
Everyday we work hard to make life of our clients better and happier
1
Шаг 1. Составьте список из 7–10 компаний. Чтобы идентифицировать релевантных конкурентов, начните с поиска в Google или «Яндексе». Вам необходимо найти конкурентов, которые продают похожие виды продукции, имеют схожие производственные мощности, продают аналогичные товары другим типам клиентов, работают на рынке давно и недавно. Соберите большой список, который сможете сузить до 7–10 компаний.
2
Шаг 2. Создайте электронную таблицу. Как только вы составите список конкурентов, поместите его в Excel-таблицу, которую можно обновлять. В этом документе запишите разные критерии, по которым хотите сравнить конкурентов: например, ценовой диапазон, коммерческие предложения, активность в соцсетях, контент для привлечения потенциальных клиентов.
3
Шаг 3. Определите первичных и вторичных конкурентов. Первичные конкуренты — главная угроза для вашего бизнеса, поскольку эти компании продают аналогичные товары. Например, Nike и Adidas — первичные конкуренты. Вторичные конкуренты продают похожую продукцию другим клиентам, например ориентированным на люксовые товары. Victoria's Secret и Wal-Mart — вторичные конкуренты.
4
Шаг 4. Соберите данные с помощью специальных инструментов. Как только определили, каких конкурентов будете изучать, пришло время собирать данные для анализа. SimilarWeb предлагает достоверный анализ предполагаемых ежемесячных посещений и ключевых источников трафика для веб-сайта. Это может помочь вам понять, где ваши конкуренты сосредотачивают маркетинговые усилия. Вы даже можете обнаружить новых конкурентов, о которых прежде не подозревали.
MailCharts даст представление о том, как часто конкуренты рассылают клиентам электронные письма, какие темы выбирают, в какое время отправляют сообщения.
BuzzSumo поможет найти контент, который приносит результат конкурентам, узнать количество акций в социальной сети и определить, где их опубликовали.
Alexa помогает идентифицировать возраст аудитории, выяснить, что клиенты ищут на сайтах конкурентов.
Facebook Audience Insights (доступ через ваш аккаунт в Facebook) позволит собрать информацию о подписчиках, включая возраст, пол и местоположение.
MailCharts даст представление о том, как часто конкуренты рассылают клиентам электронные письма, какие темы выбирают, в какое время отправляют сообщения.
BuzzSumo поможет найти контент, который приносит результат конкурентам, узнать количество акций в социальной сети и определить, где их опубликовали.
Alexa помогает идентифицировать возраст аудитории, выяснить, что клиенты ищут на сайтах конкурентов.
Facebook Audience Insights (доступ через ваш аккаунт в Facebook) позволит собрать информацию о подписчиках, включая возраст, пол и местоположение.
5
Шаг 5. Проведите расследование. Попробуйте себя в роли потенциального клиента и проверьте, что делают ваши конкуренты. К примеру, подпишитесь на блог, рассылку, оставьте товар в корзине, купите что-нибудь и оцените сервис, доставку и т. д. Не забудьте зафиксировать полученные данные.
UP TITLE
Вывод:
В результате анализа внешней среды Вы находите внешние драйверы и ограничители роста. Пример драйвера: потребители становятся все более занятыми, и готовы платить за экономию времени. Пример ограничителя: искусственно ограничивают импорт сырья, и сложнее будет закупать необходимое сырье, могут вырасти расходы на него.
В результате анализа внешней среды Вы находите внешние драйверы и ограничители роста. Пример драйвера: потребители становятся все более занятыми, и готовы платить за экономию времени. Пример ограничителя: искусственно ограничивают импорт сырья, и сложнее будет закупать необходимое сырье, могут вырасти расходы на него.
Maureen Zehring
Анализ рынка. Внутренние факторы
Внутренние факторы, которые влияют на продажи
— закупки: цены, поиск инноваций и пр.
— производство: ритм, минимальная партия, сроки перенастройки.
— маркетинг: бюджеты, продвижение
— продажи: план и факт
— логистика: склады, как часто идут отгрузки
— менеджмент.
— закупки: цены, поиск инноваций и пр.
— производство: ритм, минимальная партия, сроки перенастройки.
— маркетинг: бюджеты, продвижение
— продажи: план и факт
— логистика: склады, как часто идут отгрузки
— менеджмент.
Какую отчетность анализировать при планировании продаж
Динамика продаж по каждой товарной категории за 3-5 лет
Динамика и структура продаж по товарным категориям за 3-5 лет
Динамика и структура продаж по брендам за 3-5 лет
Динамика и структура продаж по новинкам в течение двух лет после вывода на рынок
Динамика и структура продаж по регионам за 3-5 лет
Динамика и структура продаж по каналам опт, розница, онлайн за 3-5 лет
Динамика и структура продаж по ключевым клиентам за 3-5 лет
Динамика и структура продаж по сотрудникам отдела продаж за весь период работы
План-фактный анализ за 2-3 года
Наложение бюджета маркетинга на план и факт продаж за 2-3 года
Система мотивации сотрудников отдела продаж в привязке к результатам план-фактного анализа
Ассортиментно-ценовое позиционирование
Динамика продаж по каждой товарной категории за 3-5 лет
Динамика и структура продаж по товарным категориям за 3-5 лет
Динамика и структура продаж по брендам за 3-5 лет
Динамика и структура продаж по новинкам в течение двух лет после вывода на рынок
Динамика и структура продаж по регионам за 3-5 лет
Динамика и структура продаж по каналам опт, розница, онлайн за 3-5 лет
Динамика и структура продаж по ключевым клиентам за 3-5 лет
Динамика и структура продаж по сотрудникам отдела продаж за весь период работы
План-фактный анализ за 2-3 года
Наложение бюджета маркетинга на план и факт продаж за 2-3 года
Система мотивации сотрудников отдела продаж в привязке к результатам план-фактного анализа
Ассортиментно-ценовое позиционирование
Как анализировать внутреннюю отчетность
Чтобы оперативно отслеживать ситуацию с продажами, необходимо наладить отчетность так, чтобы получать все необходимые разрезы. Желательно – в режиме реального времени. Отчетность может быть в большой CRM-системе или в таблицах Excel. Однако главное, чтобы она была, и вели ее регулярно.
Соотношение выручки и объема реализации. Нужно сопоставлять темп роста отрасли или рынка и темп роста компании. Если показатели схожы, компания стабильна. Если темп роста компании выше, компания укрепляет свою позицию. Если ниже – теряет. Также нужно отслеживать, например, по месяцу или кварталу, какие конкуренты теряют позиции.
Например, анализ рынка говорит, что растут объемы продаж йогуртов и кефиров. Это – здоровое питание, которое сейчас в тренде. Эти категории в среднем по рынку составляют 30%, а у Вашей компании всего 14%. Как анализировать эти данные? Или Ваш план продаж занижен, или стратегия продаж неверна, или плох ассортимент.
Чтобы оперативно отслеживать ситуацию с продажами, необходимо наладить отчетность так, чтобы получать все необходимые разрезы. Желательно – в режиме реального времени. Отчетность может быть в большой CRM-системе или в таблицах Excel. Однако главное, чтобы она была, и вели ее регулярно.
Соотношение выручки и объема реализации. Нужно сопоставлять темп роста отрасли или рынка и темп роста компании. Если показатели схожы, компания стабильна. Если темп роста компании выше, компания укрепляет свою позицию. Если ниже – теряет. Также нужно отслеживать, например, по месяцу или кварталу, какие конкуренты теряют позиции.
Например, анализ рынка говорит, что растут объемы продаж йогуртов и кефиров. Это – здоровое питание, которое сейчас в тренде. Эти категории в среднем по рынку составляют 30%, а у Вашей компании всего 14%. Как анализировать эти данные? Или Ваш план продаж занижен, или стратегия продаж неверна, или плох ассортимент.
География продаж. В каких регионах доля компании растет, а в каких снижается? Как получившаяся картина сопоставляется с ситуацией на рынке? В результате станут ясны действия конкурентов и необходимые меры.
Анализ дистрибуции. В какое количество точек компания поставляет продукцию, какое количество позиций в каждой точке? Оптимальный вариант делать такой срез раз в год.
Анализ дистрибуции. В какое количество точек компания поставляет продукцию, какое количество позиций в каждой точке? Оптимальный вариант делать такой срез раз в год.
Анализ маркетинговых бюджетов. Как меняется бюджет? Какие каналы он охватывает? Смещается ли продвижение в интернет? Обратите внимание на две последних строчки в нижней таблице: соотношение бюджет – выручка и среднеотраслевое отношение бюджет – выручка. Оба соотношения должны быть в пределах от 0,5% до 10%. Если Вы находитесь в допустимых границах, маркетологи действуют верно. Если же Ваши показатели не попадают в этот диапазон, нужно детально разбирать все позиции маркетингового бюджета.
Анализ ассортиментно-ценового позиционирования. Очень редко компании делают ценовое позиционирование. Однако оно необходимо. Если компания точно знает, в каком ценовом сегменте работает, то выделяет для рыночного сравнения лишь 3-5 конкурентов, а не анализирует весь рынок. Также ценовое позиционирование – отличное подспорье для продавцов, чтобы убедить клиента, назвав ценовое отличие Вашего товара и сравнив его только с прямыми конкурентами. Такие аргументы звучат убедительнее, чем наспех найденные дополнительные ценности.
Как определить желаемую сумму годового роста продаж
Верно задать значение годового прироста можно разными способами.
Воспользовавшись рекомендациями авторов книг по бизнесу. Некоторые эксперты считают оптимальным рост бизнеса на 20–25% в год. Предполагается, что такая скорость позволит компании своевременно и безболезненно корректировать внутренние процессы, нанимать и готовить персонал, решать вопросы с возрастающей нагрузкой на автопарк, склады и т. д.
Запланировав повышение продаж на треть. Если предприятие работает недавно, стоит нацелиться на годовой прирост от 30%. Очевидно, что у молодых компаний потенциал и мотивация для развития выше. На своем предприятии мы задали значение 30% лишь однажды – когда впервые готовили план продаж (кстати, этот план был перевыполнен). В дальнейшем наша компания ставила более амбициозные цели, соответствующие плану стратегического развития.
Установив показатель роста в рублях. Если оборот предприятия меньше 50 млн руб., размер прироста стоит задать в рублях, а не в процентах. Допустим, если в 2018 году оборот компании составит 2 млн руб., то на 2019 можно запланировать его увеличение до 5 млн: абсолютное значение сотрудникам легче воспринять. Такой подход мы использовали при подготовке плана продаж для новых филиалов. Например, плановый прирост нижегородского подразделения на 2018 год был установлен на уровне 3000%. Понимая, что такая формулировка задания может напугать сотрудников, мы поставили в план абсолютные показатели, и по итогам года он был выполнен.
Ежегодно понемногу увеличивая объем прироста. Компаниям, имеющим статистику продаж хотя бы за три года, стоит опираться на показатели предшествующих лет. Например, если в последние два года Ваша компания росла со скоростью 35–40% в год, целесообразно заложить в план значение 45%. Сейчас наша компания работает именно по такой схеме: чтобы реализовать поставленную стратегическую цель, нужно развивать достижения прошлых лет.
Верно задать значение годового прироста можно разными способами.
Воспользовавшись рекомендациями авторов книг по бизнесу. Некоторые эксперты считают оптимальным рост бизнеса на 20–25% в год. Предполагается, что такая скорость позволит компании своевременно и безболезненно корректировать внутренние процессы, нанимать и готовить персонал, решать вопросы с возрастающей нагрузкой на автопарк, склады и т. д.
Запланировав повышение продаж на треть. Если предприятие работает недавно, стоит нацелиться на годовой прирост от 30%. Очевидно, что у молодых компаний потенциал и мотивация для развития выше. На своем предприятии мы задали значение 30% лишь однажды – когда впервые готовили план продаж (кстати, этот план был перевыполнен). В дальнейшем наша компания ставила более амбициозные цели, соответствующие плану стратегического развития.
Установив показатель роста в рублях. Если оборот предприятия меньше 50 млн руб., размер прироста стоит задать в рублях, а не в процентах. Допустим, если в 2018 году оборот компании составит 2 млн руб., то на 2019 можно запланировать его увеличение до 5 млн: абсолютное значение сотрудникам легче воспринять. Такой подход мы использовали при подготовке плана продаж для новых филиалов. Например, плановый прирост нижегородского подразделения на 2018 год был установлен на уровне 3000%. Понимая, что такая формулировка задания может напугать сотрудников, мы поставили в план абсолютные показатели, и по итогам года он был выполнен.
Ежегодно понемногу увеличивая объем прироста. Компаниям, имеющим статистику продаж хотя бы за три года, стоит опираться на показатели предшествующих лет. Например, если в последние два года Ваша компания росла со скоростью 35–40% в год, целесообразно заложить в план значение 45%. Сейчас наша компания работает именно по такой схеме: чтобы реализовать поставленную стратегическую цель, нужно развивать достижения прошлых лет.
Вывод:
В результате анализа внутренних факторов Вы, как и в случае с анализом внешних, получаете драйверы и ограничители. Пример драйвера: можем вывести новый продукт. Пример ограничителя: не можем выйти в Южный округ, так как там много сильных конкурентов.
В результате анализа внутренних факторов Вы, как и в случае с анализом внешних, получаете драйверы и ограничители. Пример драйвера: можем вывести новый продукт. Пример ограничителя: не можем выйти в Южный округ, так как там много сильных конкурентов.
Как прогнозировать продажи
Планируя продажи, надо идти от общего к частному. Например, собственник установил цель: прирасти на 15% или получить 1 миллиард в рублях. Нужно определить, за счет чего и какими способами можно достичь этой цели.
1 этап. Маркетологи, закупщики, производственники и продавцы совместно обсуждают предварительный вариант плана, высказывают мнения. Интеграцию всех мнений, результатов анализа внешних и внутренних факторов берет на себя кто-то один: интегратор. Обычно интегратором становится директор по продажам.
2 этап. Интегратор переводит формирование плана на следующий уровень: устанавливает объем продаж по брендам, товарным категориям, каналам продаж. Затем – план по географии продаж. В зависимости от специфики компании можно начинать с планирования по регионам, а затем переходить к плану по брендам и каналам продаж. Этот вариант плана уже можно презентовать акционерам и собственникам.
Пример. Компания производит молоко, кефир, йогурты и сметану. Интегратор закладывает в план производство 100 тонн молока, 200 тонн йогурта, 100 тонн кефира и 100 тонн сметаны. Затем идет планирование по брендам. По молоку под брендом №1 произведем 50 тонн молока, под брендом №2 15, а под брендом №3 35 тонн. Далее очередь плана по географии: на северо-западе мы будем продавать 20%, в Центральном федеральном округе 50% и так далее.
3 этап. На третьем этапе план нужно распределить по сотрудникам. Эффективнее привязывать план к должностям, а не к конкретным сотрудникам: работники меняются. Однако если есть стабильная первоклассная команда, можно планировать и по фамилиям. Для каждой должности или конкретного сотрудника надо установить план по брендам, товарным категориям и клиентам.
Анализировать возникающие в процессе проблемы нужно в обратном порядке. Например, Вы анализируете промежуточные показатели и видите: план по молоку проваливается. Первый шаг: оценка клиентов, которым компания продает молоко. Клиенты закрылись, обанкротились? Предположим, с клиентами все в порядке. Второй шаг: технология работы сотрудника. Выполняет ли они все регламенты, работает полное количество часов, не болеет? И так далее.
2 этап. Интегратор переводит формирование плана на следующий уровень: устанавливает объем продаж по брендам, товарным категориям, каналам продаж. Затем – план по географии продаж. В зависимости от специфики компании можно начинать с планирования по регионам, а затем переходить к плану по брендам и каналам продаж. Этот вариант плана уже можно презентовать акционерам и собственникам.
Пример. Компания производит молоко, кефир, йогурты и сметану. Интегратор закладывает в план производство 100 тонн молока, 200 тонн йогурта, 100 тонн кефира и 100 тонн сметаны. Затем идет планирование по брендам. По молоку под брендом №1 произведем 50 тонн молока, под брендом №2 15, а под брендом №3 35 тонн. Далее очередь плана по географии: на северо-западе мы будем продавать 20%, в Центральном федеральном округе 50% и так далее.
3 этап. На третьем этапе план нужно распределить по сотрудникам. Эффективнее привязывать план к должностям, а не к конкретным сотрудникам: работники меняются. Однако если есть стабильная первоклассная команда, можно планировать и по фамилиям. Для каждой должности или конкретного сотрудника надо установить план по брендам, товарным категориям и клиентам.
Анализировать возникающие в процессе проблемы нужно в обратном порядке. Например, Вы анализируете промежуточные показатели и видите: план по молоку проваливается. Первый шаг: оценка клиентов, которым компания продает молоко. Клиенты закрылись, обанкротились? Предположим, с клиентами все в порядке. Второй шаг: технология работы сотрудника. Выполняет ли они все регламенты, работает полное количество часов, не болеет? И так далее.
Как оценить реалистичность показателей
Дагмара Иванова, коммерческий директор компании «Связной», рекомендует использовать четыре уровня планирования.
Годовое планирование. Анализируем внутренние и внешние факторы, которые могут повлиять на план продаж. Внутренние факторы: новые партнерские соглашения, расширение сотрудничества с брендами и пр. Внешние: динамика развития рынков товаров и услуг, динамика потребительского поведения, изменение доли покупок в кредит, насыщенность сегментов рынка.
Краткосрочное планирование делим на помесячное, подекадное и ежедневное. Мы учитываем внутренние и внешние факторы, анализируем большее количество данных, которые характерны для конкретного магазина или группы торговых точек. Задача краткосрочного планирования — распределить годовой план с учетом возможных изменений и поведения внешней среды.
Помесячный план. Учитываем динамику спроса потребителей на федеральном и региональном уровнях. Для любой товарной группы на каждый месяц в году мы знаем целевой объем продаж и целевой объем прибыли компании в зависимости от различных факторов. В том числе сезонности, сроков выхода новинки или появления услуги и пр.
План учитывает возможные форс-мажорные ситуации (например, если закроется торговый центр, где работает магазин), факторы сезонности, достаточность сотрудников и другие параметры.
Подекадный план. Оцениваем эффективность федеральных или региональных акций и продажи товаров в настоящий момент. Например, продажи новинки в первые недели выше, чем в последующие дни, — этот фактор будет влиять на план магазина. Цель подекадного планирования — распределение нагрузки на магазин или канал продаж в рамках временного интервала. Цель дробится на несколько составляющих, и таким образом мы страхуем себя от неожиданных спадов продаж.
Ежедневное планирование. Если мы видим, что продажи продукта или категории товаров растут посуточно, понимаем, что магазин может продавать больше в ближайшие дни. Мы разработали проект «Ситуационная комната» — систему онлайн-реагирования на факторы, которые влияют на работоспособность магазинов, объем и качество продаж, наличие и развитие персонала. Создали ее самостоятельно на базе мессенджера Telegram.
Система указывает конкретному сотруднику или магазину на фактор, который мешает выполнять план, и предлагает варианты решения. «Ситуационная комната» не решает проблему — она экономит время. Если магазин сталкивается со сложностями в работе, продавцы могут быстро с ними справиться.
Дагмара Иванова, коммерческий директор компании «Связной», рекомендует использовать четыре уровня планирования.
Годовое планирование. Анализируем внутренние и внешние факторы, которые могут повлиять на план продаж. Внутренние факторы: новые партнерские соглашения, расширение сотрудничества с брендами и пр. Внешние: динамика развития рынков товаров и услуг, динамика потребительского поведения, изменение доли покупок в кредит, насыщенность сегментов рынка.
Краткосрочное планирование делим на помесячное, подекадное и ежедневное. Мы учитываем внутренние и внешние факторы, анализируем большее количество данных, которые характерны для конкретного магазина или группы торговых точек. Задача краткосрочного планирования — распределить годовой план с учетом возможных изменений и поведения внешней среды.
Помесячный план. Учитываем динамику спроса потребителей на федеральном и региональном уровнях. Для любой товарной группы на каждый месяц в году мы знаем целевой объем продаж и целевой объем прибыли компании в зависимости от различных факторов. В том числе сезонности, сроков выхода новинки или появления услуги и пр.
План учитывает возможные форс-мажорные ситуации (например, если закроется торговый центр, где работает магазин), факторы сезонности, достаточность сотрудников и другие параметры.
Подекадный план. Оцениваем эффективность федеральных или региональных акций и продажи товаров в настоящий момент. Например, продажи новинки в первые недели выше, чем в последующие дни, — этот фактор будет влиять на план магазина. Цель подекадного планирования — распределение нагрузки на магазин или канал продаж в рамках временного интервала. Цель дробится на несколько составляющих, и таким образом мы страхуем себя от неожиданных спадов продаж.
Ежедневное планирование. Если мы видим, что продажи продукта или категории товаров растут посуточно, понимаем, что магазин может продавать больше в ближайшие дни. Мы разработали проект «Ситуационная комната» — систему онлайн-реагирования на факторы, которые влияют на работоспособность магазинов, объем и качество продаж, наличие и развитие персонала. Создали ее самостоятельно на базе мессенджера Telegram.
Система указывает конкретному сотруднику или магазину на фактор, который мешает выполнять план, и предлагает варианты решения. «Ситуационная комната» не решает проблему — она экономит время. Если магазин сталкивается со сложностями в работе, продавцы могут быстро с ними справиться.
Как корректировать план
Корректировать план необходимо, если по результатам план-фактного анализа видно, что компания отклоняется на 20% в плюс или минус. 20% - среднее значение, которое вывел лектор на основе опыта работы с клиентами. Для Вашей компании показатель может быть другим: 50% или 5%. Проанализируйте ситуацию за последние несколько лет и попробуйте определить это значение. О том, что план скорректирован, необходимо оповестить всех участников: закупки, производство, маркетинг.
Чтобы суметь оперативно и без потерь корректировать план, важно учесть два момента.
— знать период переналадки оборудования. Какой у компании есть резерв, если возникает срочная необходимость изменить план. Например, погода резко изменилось, стало жарко, вырос спрос на мороженое. Реально ли за три дня произвести дополнительные 50 тонн? Другой пример: компания выиграла тендер, на который и не рассчитывала, и теперь в срок нужно выполнить обязательства и перед новым клиентом, и перед старыми.
— контролировать динамику цен на сырье. Если резко подорожало сырье, а компания вовремя не отреагировала, то потеряла маржу.
Чтобы суметь оперативно и без потерь корректировать план, важно учесть два момента.
— знать период переналадки оборудования. Какой у компании есть резерв, если возникает срочная необходимость изменить план. Например, погода резко изменилось, стало жарко, вырос спрос на мороженое. Реально ли за три дня произвести дополнительные 50 тонн? Другой пример: компания выиграла тендер, на который и не рассчитывала, и теперь в срок нужно выполнить обязательства и перед новым клиентом, и перед старыми.
— контролировать динамику цен на сырье. Если резко подорожало сырье, а компания вовремя не отреагировала, то потеряла маржу.
Как вовремя реагировать на изменения в реализации плана
Поквартальное планирование помогает вовремя делать закупки и распоряжаться свободными средствами. Основа расчетов - формула Радмило Лукича, которую он описал в книге «Управление продажами»:
П = В × 1,0 + О × 0,5 + М × 0,1,
где П — взвешенный прогноз,
В — возможная сделка,
О — ожидаемая сделка,
М — маловероятная сделка.
Перед тем как начать планирование, решите, кого отнести к категории постоянных клиентов со 100-процентной вероятностью сделки. Учитывайте данные предыдущих периодов и статистику по рынку. Если клиент совершает покупку в 80–100 процентах случаев, отнесите его к категории В. Если реже — к категории О. Если вы не работали с заказчиком — к категории М.
Если относите клиента к категории В, то планируемый объем продаж умножайте на единицу, то есть считайте, что сделка произойдет с вероятностью 100 процентов. Если к категории О, то полагайте, что сделка состоится в вероятностью 50 процентов, и умножайте данные на 0,5. Когда относите заказчика к категории М, считайте, что вероятность сделки — не более 10 процентов. Поэтому планируемый объем продаж умножайте на 0,1.
Методику можно использовать в любых отраслях. Если вы продаете товар поштучно, то ведите планирование в единицах продукции, если оказываете услуги — в рублях.
Поквартальное планирование помогает вовремя делать закупки и распоряжаться свободными средствами. Основа расчетов - формула Радмило Лукича, которую он описал в книге «Управление продажами»:
П = В × 1,0 + О × 0,5 + М × 0,1,
где П — взвешенный прогноз,
В — возможная сделка,
О — ожидаемая сделка,
М — маловероятная сделка.
Перед тем как начать планирование, решите, кого отнести к категории постоянных клиентов со 100-процентной вероятностью сделки. Учитывайте данные предыдущих периодов и статистику по рынку. Если клиент совершает покупку в 80–100 процентах случаев, отнесите его к категории В. Если реже — к категории О. Если вы не работали с заказчиком — к категории М.
Если относите клиента к категории В, то планируемый объем продаж умножайте на единицу, то есть считайте, что сделка произойдет с вероятностью 100 процентов. Если к категории О, то полагайте, что сделка состоится в вероятностью 50 процентов, и умножайте данные на 0,5. Когда относите заказчика к категории М, считайте, что вероятность сделки — не более 10 процентов. Поэтому планируемый объем продаж умножайте на 0,1.
Методику можно использовать в любых отраслях. Если вы продаете товар поштучно, то ведите планирование в единицах продукции, если оказываете услуги — в рублях.
Гибкое планирование
Гибкое планирование отличается от классического планирования продаж лишь ежемесячным подведением итогов и ежемесячной же корректировкой планов. Руководитель отдела продаж собирает продавцов, отдел закупок, маркетинг и производство и обсуждает результаты месяца: «Почему мы провалились?» или «За счет чего перевыполнили план?». Задача не найти виноватых, а разобраться в причинах и составить план действий.
Гибкое планирование отличается от классического планирования продаж лишь ежемесячным подведением итогов и ежемесячной же корректировкой планов. Руководитель отдела продаж собирает продавцов, отдел закупок, маркетинг и производство и обсуждает результаты месяца: «Почему мы провалились?» или «За счет чего перевыполнили план?». Задача не найти виноватых, а разобраться в причинах и составить план действий.
Выводы по блоку «Планирование продаж»
За планирование продаж должен отвечать один человек. В идеале – директор по продажам.
В процесс планирования продаж должны быть вовлечены произвдство, закупки, маркетинг и отдел продаж.
Необходимо определить вопросы, в которых подразделения, вовлеченные в процесс продаж, не понимают друг друга. На стыке ответственности отделов есть тонкие места, которые надо выявить и устранить.
Определите факторы, которые влияют на компанию: факторы внешней среды и факторы внутренней среды. Проанализируйте факторы и получите драйверы и ограничители роста.
Сформируйте стратегический, годовой, квартальный и операционный планы продаж.
Планировать начинайте либо с географии, либо с товарных категорий.
Поиск причины проблем, если план проваливается, надо искать начиная с клиентов и сотрудников.
За планирование продаж должен отвечать один человек. В идеале – директор по продажам.
В процесс планирования продаж должны быть вовлечены произвдство, закупки, маркетинг и отдел продаж.
Необходимо определить вопросы, в которых подразделения, вовлеченные в процесс продаж, не понимают друг друга. На стыке ответственности отделов есть тонкие места, которые надо выявить и устранить.
Определите факторы, которые влияют на компанию: факторы внешней среды и факторы внутренней среды. Проанализируйте факторы и получите драйверы и ограничители роста.
Сформируйте стратегический, годовой, квартальный и операционный планы продаж.
Планировать начинайте либо с географии, либо с товарных категорий.
Поиск причины проблем, если план проваливается, надо искать начиная с клиентов и сотрудников.
