Типы структуры отдела продаж. Почему необходимо перестраивать структуру
Типы структур отдела продаж
Тип №1: от зоны ответственности подразделения
Чтобы безошибочно определить зоны ответственности продаж, маркетинга, закупок и пр., проанализируйте главный бизнес-процесс компании: цикл взаимодействия с клиентом. Стандартный цикл взаимодействия с клиентом торговой компании состоит из следующих этапов:
Тип №1: от зоны ответственности подразделения
Чтобы безошибочно определить зоны ответственности продаж, маркетинга, закупок и пр., проанализируйте главный бизнес-процесс компании: цикл взаимодействия с клиентом. Стандартный цикл взаимодействия с клиентом торговой компании состоит из следующих этапов:
Узнал о компании и оставил заявку/получил холодный звонок
Пообщался с вашим менеджером
Получил коммерческое предложение
Принял решение купить товар/услугу
Согласовал условия и оплатил товар
Купил повторно
Докупил все, что вы предлагаете
Все процессы в компании должны быть построены так, чтобы провести клиента последовательно через все этапы. Сотрудники выполняют эту задачу с помощью различных функций, связанных с продажами.
— Функция телемаркетинга: нужна, чтобы потенциальный клиент получил звонок, узнал о компании
— Функция менеджера по продажам: нужна, чтобы общаться с клиентом, формировать и отправлять коммерческие предложения, выставлять счета и контролировать оплату.
— Функция эккаунт-менеджера: нужна, чтобы клиент покупал повторно.
Опишите на бумаге, как устроен процесс продаж сейчас: кто за какие функции и этапы отвечает. Проанализируйте, какие функции важно оставить в Вашем отделе, а какие эффективнее зафиксировать за другими подразделениями.
Например, классический отдел продаж отвечает за общение с клиентом, формирование коммерческого предложения. Консалтинговый отдел продаж отвечает за клиента на этапе согласования условий сделки и оплаты. Эккаунт-отдел продаж отвечает за повторные продажи клиенту и за его лояльность.
Пообщался с вашим менеджером
Получил коммерческое предложение
Принял решение купить товар/услугу
Согласовал условия и оплатил товар
Купил повторно
Докупил все, что вы предлагаете
Все процессы в компании должны быть построены так, чтобы провести клиента последовательно через все этапы. Сотрудники выполняют эту задачу с помощью различных функций, связанных с продажами.
— Функция телемаркетинга: нужна, чтобы потенциальный клиент получил звонок, узнал о компании
— Функция менеджера по продажам: нужна, чтобы общаться с клиентом, формировать и отправлять коммерческие предложения, выставлять счета и контролировать оплату.
— Функция эккаунт-менеджера: нужна, чтобы клиент покупал повторно.
Опишите на бумаге, как устроен процесс продаж сейчас: кто за какие функции и этапы отвечает. Проанализируйте, какие функции важно оставить в Вашем отделе, а какие эффективнее зафиксировать за другими подразделениями.
Например, классический отдел продаж отвечает за общение с клиентом, формирование коммерческого предложения. Консалтинговый отдел продаж отвечает за клиента на этапе согласования условий сделки и оплаты. Эккаунт-отдел продаж отвечает за повторные продажи клиенту и за его лояльность.
Тип №2: от зоны ответственности сотрудника
Есть несколько типов отделов, построенных в зависимости от зоны ответственности сотрудника. Формируются эти типы обычно поэтапно.
— Полевой отдел продаж: один человек выполняет все функции продаж. Удобный формат на старте развития продукта, направления. Не требует большого количества времени руководителя и организации большого количества процессов. Но такая схема работы сложно масштабируема и непрозрачна, так как непонятно, на что сотрудник тратит время и за счет чего получает результат.
— Функциональный отдел продаж: функции распределены между разными сотрудниками. Например, самое распространенное деление на хантеров (тех, кто привлекает клиентов), клозеров (тех, кто занимается продажами) и фермеров (тех, кто обслуживает клиентов и обеспечивает повторные продажи).
— Кросс-функциональный отдел продаж: позволяет сотрудникам самостоятельно брать функции, для выполнения которых можно использовать свои сильные стороны.
— Полевой отдел продаж: один человек выполняет все функции продаж. Удобный формат на старте развития продукта, направления. Не требует большого количества времени руководителя и организации большого количества процессов. Но такая схема работы сложно масштабируема и непрозрачна, так как непонятно, на что сотрудник тратит время и за счет чего получает результат.
— Функциональный отдел продаж: функции распределены между разными сотрудниками. Например, самое распространенное деление на хантеров (тех, кто привлекает клиентов), клозеров (тех, кто занимается продажами) и фермеров (тех, кто обслуживает клиентов и обеспечивает повторные продажи).
— Кросс-функциональный отдел продаж: позволяет сотрудникам самостоятельно брать функции, для выполнения которых можно использовать свои сильные стороны.
Почему нужно перестраивать структуру отдела продаж
Причина №1. Вы хотите резко увеличить эффективность процессов, выраженных в маржинальности или рентабельности продаж.
Причина №2. Вы хотите сделать систему продаж более самостоятельной, чтобы минимизировать ваше участие, при этом сохранив или увеличив эффективность.
Причина №3. Эффективность измеряется не только временем и деньгами, но и эмоциональной отдачей от бизнеса. Часто руководители управляют, как сейчас модно говорить, не в зоне своей гениальности. Чтобы изменить это, руководитель перестраивает отдел, выделяя себе желаемый участок работы.
Причина №1. Вы хотите резко увеличить эффективность процессов, выраженных в маржинальности или рентабельности продаж.
Причина №2. Вы хотите сделать систему продаж более самостоятельной, чтобы минимизировать ваше участие, при этом сохранив или увеличив эффективность.
Причина №3. Эффективность измеряется не только временем и деньгами, но и эмоциональной отдачей от бизнеса. Часто руководители управляют, как сейчас модно говорить, не в зоне своей гениальности. Чтобы изменить это, руководитель перестраивает отдел, выделяя себе желаемый участок работы.
На что ориентироваться, перестраивая структуру отдела
У любой бизнес-системы есть несколько этапов развития. Например, вот как выглядит эволюция организации процесса продаж.
Первый этап. Отстраиваете процесс продаж так, чтобы его можно было масштабировать. Хотя бизнес-процесс отстроен, Вы принимаете ключевые решения в нестандартных ситуациях: утверждаете ключевые сделки, контролируете сотрудников, решаете сложные ситуации, отслеживаете показатели и пр.
Второй этап. Отстраиваете и делегируете процесс управления. Выделяете и обучаете сотрудника, который по согласованным регламентам направляет процесс работы отдела туда, куда нужно Вам.
Третий этап. Отстраиваете и делегируете процесс развития. У Вас есть сотрудники, которые добиваются результатов, и руководители, которые контролируют и направляют работу. Поэтому теперь готовую систему надо масштабировать для открытия новых направлений, филиалов, тестирования новых продуктов. Сотрудники самостоятельно генерируют и тестируют гипотезы, выбирают их и масштабируют.
Четвертый этап. Делегирование реализации ценностей. Для этого помогаете сотрудникам выбирать ключевые гипотезы. Если сотрудники работают самостоятельно, то из на 100 гипотез эффективными и работающими оказываются 2-3. Если вы подключитесь, то до ума команда доведет 50-80 гипотез.
В выборе того, каким образов развивать вашу систему продаж, ориентируйтесь:
— на цель (финансы, время или эмоциональная отдача);
— на способы достижения цели, исходя из того, на каком этапе сейчас находится Ваш отдел продаж.
У любой бизнес-системы есть несколько этапов развития. Например, вот как выглядит эволюция организации процесса продаж.
Первый этап. Отстраиваете процесс продаж так, чтобы его можно было масштабировать. Хотя бизнес-процесс отстроен, Вы принимаете ключевые решения в нестандартных ситуациях: утверждаете ключевые сделки, контролируете сотрудников, решаете сложные ситуации, отслеживаете показатели и пр.
Второй этап. Отстраиваете и делегируете процесс управления. Выделяете и обучаете сотрудника, который по согласованным регламентам направляет процесс работы отдела туда, куда нужно Вам.
Третий этап. Отстраиваете и делегируете процесс развития. У Вас есть сотрудники, которые добиваются результатов, и руководители, которые контролируют и направляют работу. Поэтому теперь готовую систему надо масштабировать для открытия новых направлений, филиалов, тестирования новых продуктов. Сотрудники самостоятельно генерируют и тестируют гипотезы, выбирают их и масштабируют.
Четвертый этап. Делегирование реализации ценностей. Для этого помогаете сотрудникам выбирать ключевые гипотезы. Если сотрудники работают самостоятельно, то из на 100 гипотез эффективными и работающими оказываются 2-3. Если вы подключитесь, то до ума команда доведет 50-80 гипотез.
В выборе того, каким образов развивать вашу систему продаж, ориентируйтесь:
— на цель (финансы, время или эмоциональная отдача);
— на способы достижения цели, исходя из того, на каком этапе сейчас находится Ваш отдел продаж.
Какие показатели контролировать, чтобы оценить эффективность имеющейся структуры
Чтобы оценивать любые изменения в структуре продаж, анализируйте показатели четырех групп.
Группа 1. Финансовые показатели
— выручка, валовая прибыль. Если эти показатели в порядке, переходите дальше.
— рентабельность отдела продаж. Приносит ли отдел прибыль за вычетом расходов на содержание отдела и организацию процесса продаж. Если тут все в порядке, идем дальше.
— динамика по прибыли или по марже на сотрудника. Так вы оцените, развивается отдел продаж или деградирует.
— рентабельность отдела продаж. Приносит ли отдел прибыль за вычетом расходов на содержание отдела и организацию процесса продаж. Если тут все в порядке, идем дальше.
— динамика по прибыли или по марже на сотрудника. Так вы оцените, развивается отдел продаж или деградирует.
Группа 2. Клиентские показатели
Оцените лояльность клиентов и лояльность сотрудников. Бывает, что изменения, которые вы проводите, дают краткосрочный эффект, но в долгосрочной перспективе неэффективны.
Группа 3. Организационные или функциональные показатели
Это, во-первых, количественные показатели: объем совершенных действий и объем полученного результата. По полученным заявкам, по оплаченным счетам, по повторным покупкам. Во-вторых, качественные: насколько эффективно вы переводите клиента с этапа на этап и пр. В-третьих, временные показатели. Например, вы сильно меняете качество продукта, и резко увеличивается срок производства.
Группа 4. Управленческие показатели
Это временные затраты и лояльность управленческого состава. Бывает, эффективность продаж кратковременно повышается за счет высокой вовлеченности руководителя. Но такой подход не дает развиваться отделу и процессу продаж.
Составьте табличку, в которой рассчитайте, какие изменения в организации процесса продаж скажутся на финансовых показателях и затрат времени на работу. Тогда вы сможете принять эффективное решение: внедрять изменение или нет.
Пример
Предприниматель выстроил работу отдела продаж так, чтобы бизнес развивался при минимальном контроле владельца. Сам же предприниматель круглый год путешествует, работая всего по четыре часа в день
Чтобы выстроить такую структуру отдела продаж, предпринимателю (назовем его Андрей) понадобилось полгода. Компания занимается дистанционным обучением детей и взрослых. В штате 15 человек. Оборот около 100 млн рублей в год.
Первый шаг. Андрей выделил зоны ответственности подразделений: маркетинг отвечает за количество входящих звонков, отдел продаж – за сделки (количество записавшихся и подтвердивших обучение), отдел развития – за конверсию с открытого урока, за повторные продажи и за лояльность.
Второй шаг. Поставил каждому подразделению цели и согласовал их с ответственными сотрудниками. Например, цель маркетинга – 40 заявок в день. Цель отдела продаж – суммарная конверсия 70%. Цель отдела развития – конверсия в допродажи 70%.
Предприниматель выстроил работу отдела продаж так, чтобы бизнес развивался при минимальном контроле владельца. Сам же предприниматель круглый год путешествует, работая всего по четыре часа в день
Чтобы выстроить такую структуру отдела продаж, предпринимателю (назовем его Андрей) понадобилось полгода. Компания занимается дистанционным обучением детей и взрослых. В штате 15 человек. Оборот около 100 млн рублей в год.
Первый шаг. Андрей выделил зоны ответственности подразделений: маркетинг отвечает за количество входящих звонков, отдел продаж – за сделки (количество записавшихся и подтвердивших обучение), отдел развития – за конверсию с открытого урока, за повторные продажи и за лояльность.
Второй шаг. Поставил каждому подразделению цели и согласовал их с ответственными сотрудниками. Например, цель маркетинга – 40 заявок в день. Цель отдела продаж – суммарная конверсия 70%. Цель отдела развития – конверсия в допродажи 70%.
Третий шаг. Сотрудники предлагают идеи, действия, которые помогут повысить эффективность работы и достичь поставленных целей. Затем сотрудники самостоятельно устанавливают срок, к которому готовы получить результат. Андрей согласовывает запланированные действия и сроки.
Четвертый шаг. Организация кросс-функциональной работы. Так как загрузка распределяется неравномерно: сначала больший объем в маркетинге, затем в продажах и т.д., сотрудники самостоятельно перераспределяют между собой задачи и пересматривают план еженедельно.
5 и 6 Шаг
Пятый шаг: контроль за сотрудниками. Примерно за три месяца сотрудники вошли в хороший рабочий ритм: еженедельное планирование задач, перераспределение функций, анализ показателей. Через пять месяцев Андрей смог уехать, как и мечтал, в Камбоджу, контролируя сотрудников ежедневно всего четыре часа в день. Раз в неделю с каждым сотрудником Андрей совещается полчаса. И раз в неделю организует общее совещание, чтобы проанализировать ключевые показатели.
Шестой шаг: анализ показателей. Андрей видит в плане продаж, что валовая прибыль в восьмую неделю ниже запланированной и резко падает. Смотрит конверсию: показатели конверсии существенно ниже запланированных. Переходит к анализу диаграммы Ганта: оказывается, руководитель не выполняет запланированные на седьмую неделю задачи (обучение, разработка нематериальной мотивации), уделяя время другим задачам (в основном работает с отчетами). Андрей звонит руководителю, спрашивает, что произошло. Оказывается, руководитель в депрессии, потому что разводится с мужем, и не может эффективно выполнять творческие задачи. Андрей корректирует план с учетом состояния сотрудника.
Шестой шаг: анализ показателей. Андрей видит в плане продаж, что валовая прибыль в восьмую неделю ниже запланированной и резко падает. Смотрит конверсию: показатели конверсии существенно ниже запланированных. Переходит к анализу диаграммы Ганта: оказывается, руководитель не выполняет запланированные на седьмую неделю задачи (обучение, разработка нематериальной мотивации), уделяя время другим задачам (в основном работает с отчетами). Андрей звонит руководителю, спрашивает, что произошло. Оказывается, руководитель в депрессии, потому что разводится с мужем, и не может эффективно выполнять творческие задачи. Андрей корректирует план с учетом состояния сотрудника.
Ошибки при смене структуры отдела продаж
Ошибки в построении структуры продаж
Ошибка №1. Большое количество функций на одном человеке. Один человек может эффективно выполнять не больше трех функций. Если задач больше, то какой-то процесс регулярно выпадает из зоны внимания продавца и процесс не развивается. Структуру, в которой один человек отвечает за более чем три функции, надо перестраивать.
Ошибка №2. Неверное распределение управленческого функционала. Человек может одновременно удерживать от пяти до девяти точек внимания. Это значит, что максимум сотрудников для эффективного непосредственного управления – девять человек. Если сотрудников больше, кто-то постоянно выпадает из зоны внимания руководителя. Структуру, в которой Вы управляете более чем девятью продавцами напрямую, надо перестраивать.
Ошибка №1. Большое количество функций на одном человеке. Один человек может эффективно выполнять не больше трех функций. Если задач больше, то какой-то процесс регулярно выпадает из зоны внимания продавца и процесс не развивается. Структуру, в которой один человек отвечает за более чем три функции, надо перестраивать.
Ошибка №2. Неверное распределение управленческого функционала. Человек может одновременно удерживать от пяти до девяти точек внимания. Это значит, что максимум сотрудников для эффективного непосредственного управления – девять человек. Если сотрудников больше, кто-то постоянно выпадает из зоны внимания руководителя. Структуру, в которой Вы управляете более чем девятью продавцами напрямую, надо перестраивать.
Ошибка №3. Противоречивые функции. Если один человек занимаетесь и развитием и привлечением трафика, и выполнением обязательств перед клиентами, то возникает внутренний конфликт. Если привлечет много клиентов – как выполнит обязательства? А если гарантирует выполнение всех пожеланий клиентов – как успеет привлечь новых клиентов? Структуру, в которой один человек выполняет противоречивые функции, надо перестраивать.
Ошибки при контроле показателей
Ошибка №1. Чрезмерная увлеченность показателями. У компании провал по продажам, а руководитель занимается детализацией, внедряет новые, более мелкие показатели. Надо сначала устранить проблему (вернуть продажи из ямы), а уже потом заниматься улучшением и детальным контролем.
Ошибка №2. Эмоциональное принятие решений. «Мы можем нанять еще 10 человек, и у нас будет еще больше прибыли!» Перед тем, как реализовать эту гипотезу, надо все просчитать. Затем возникает еще одна идея, и еще… Сотрудники не успевают реализовывать новые задачи, и ни одна из идей не дает эффект, а только тратит ваши ресурсы.
Ошибка №3. Улучшать финансовые показатели, когда управленцы перегружены и не лояльны. Вы закрываете много сделок, и, хотя Вам это не нравится, понимаете, что только так можно выполнить план. Вы вкладываете усилия и быстро получаете финансовую отдачу. А мечтаете Вы управлять людьми на основе показателей, давать им обратную связь и так улучшать их работу. Любые изменения, которые вы будете внедрять, не перейдя в свою зону гениальности, будут краткосрочными. Поэтому в первую
Ошибка №1. Чрезмерная увлеченность показателями. У компании провал по продажам, а руководитель занимается детализацией, внедряет новые, более мелкие показатели. Надо сначала устранить проблему (вернуть продажи из ямы), а уже потом заниматься улучшением и детальным контролем.
Ошибка №2. Эмоциональное принятие решений. «Мы можем нанять еще 10 человек, и у нас будет еще больше прибыли!» Перед тем, как реализовать эту гипотезу, надо все просчитать. Затем возникает еще одна идея, и еще… Сотрудники не успевают реализовывать новые задачи, и ни одна из идей не дает эффект, а только тратит ваши ресурсы.
Ошибка №3. Улучшать финансовые показатели, когда управленцы перегружены и не лояльны. Вы закрываете много сделок, и, хотя Вам это не нравится, понимаете, что только так можно выполнить план. Вы вкладываете усилия и быстро получаете финансовую отдачу. А мечтаете Вы управлять людьми на основе показателей, давать им обратную связь и так улучшать их работу. Любые изменения, которые вы будете внедрять, не перейдя в свою зону гениальности, будут краткосрочными. Поэтому в первую
