Принципы управления продажами
Ключевые принципы управления продажами
Первый принцип: системность. Например, компания «Макдональдс. Система управления настолько отлажена, что в любой стране дает запланированный результат.
Второй принцип: регулярность. Если Вы будете регулярно проводить совещания с продавцами, регулярно выяснять, какие есть проблемы, регулярно помогать продавцам эти проблемы преодолевать, то получите тот результат, который Вам нужен.
Третий принцип: подталкивание. Нужно создать такие условия в отделе продаж, чтобы продавцы с удовольствием попадали в цель: поставленный перед ними план.
Первый принцип: системность. Например, компания «Макдональдс. Система управления настолько отлажена, что в любой стране дает запланированный результат.
Второй принцип: регулярность. Если Вы будете регулярно проводить совещания с продавцами, регулярно выяснять, какие есть проблемы, регулярно помогать продавцам эти проблемы преодолевать, то получите тот результат, который Вам нужен.
Третий принцип: подталкивание. Нужно создать такие условия в отделе продаж, чтобы продавцы с удовольствием попадали в цель: поставленный перед ними план.
Откуда взять систему продаж
Изобразите Ваш отдел продаж в виде графика: по вертикали отметьте количество продавцов, а по горизонтали эффективность продавцов в принятой в отделе единице измерения. Когда Вы нанесете на этот график результаты каждого, получите кривую нормального распределения с пиком в середине графика.
Что значит нормальное распределение? 10-20% продавцов показывают самые худшие результаты. 10-20% отдела – лучшие продавцы, которые постоянно перевыполняют план. Оставшиеся 60-80% показывают средний результат. Это значит, что в отделе есть разрыв производительности, которую показывают самые плохие и самые лучшие продавцы.
Полученный график покажет, как Вам получить Вашу систем продаж. Вам не нужно искать ее на стороне, не нужно подсматривать у конкурентов: каждая компания уникальна, и эта уникальность заложена в лучших продавцах. Вся необходимая для создания системы продаж информация уже у Вас есть и находится она в результатах лучших продавцов.
Изобразите Ваш отдел продаж в виде графика: по вертикали отметьте количество продавцов, а по горизонтали эффективность продавцов в принятой в отделе единице измерения. Когда Вы нанесете на этот график результаты каждого, получите кривую нормального распределения с пиком в середине графика.
Что значит нормальное распределение? 10-20% продавцов показывают самые худшие результаты. 10-20% отдела – лучшие продавцы, которые постоянно перевыполняют план. Оставшиеся 60-80% показывают средний результат. Это значит, что в отделе есть разрыв производительности, которую показывают самые плохие и самые лучшие продавцы.
Полученный график покажет, как Вам получить Вашу систем продаж. Вам не нужно искать ее на стороне, не нужно подсматривать у конкурентов: каждая компания уникальна, и эта уникальность заложена в лучших продавцах. Вся необходимая для создания системы продаж информация уже у Вас есть и находится она в результатах лучших продавцов.
Почему при создании системы нужно ориентироваться на результаты лучших продавцов
Лучшие продавцы работают с тем же типом клиентов, что и все остальные Ваши продавцы; с тем же самым продуктом; по тем же самым правилам; под руководством тех же руководителей; обладают аналогичными с остальными продавцами ресурсами. Однако самое главное состоит в другом: Вы можете каждый день наблюдать за тем, как работают лучшие и что им помогает добиваться высоких результатов.
Привлекательной выглядит идея сравнивать результаты лучших и худших. Но так поступать не стоит, так как в результате Вы получите лишь информацию о том, чего делать не надо. Верно сравнивать результаты лучших и середняков. Так Вы сможете обнаружить, чего не умеют или не знают середняки, и обучить их тому, что знают и умеют лучшие. Не тратьте время на худших до тех пор, пока худшие не перейдут в категорию середняков. Именно в категории середняков лежит основа увеличения продаж. Вы подтянете эту группу продавцов, и продажи сразу пойдут вверх.
Лучшие продавцы работают с тем же типом клиентов, что и все остальные Ваши продавцы; с тем же самым продуктом; по тем же самым правилам; под руководством тех же руководителей; обладают аналогичными с остальными продавцами ресурсами. Однако самое главное состоит в другом: Вы можете каждый день наблюдать за тем, как работают лучшие и что им помогает добиваться высоких результатов.
Привлекательной выглядит идея сравнивать результаты лучших и худших. Но так поступать не стоит, так как в результате Вы получите лишь информацию о том, чего делать не надо. Верно сравнивать результаты лучших и середняков. Так Вы сможете обнаружить, чего не умеют или не знают середняки, и обучить их тому, что знают и умеют лучшие. Не тратьте время на худших до тех пор, пока худшие не перейдут в категорию середняков. Именно в категории середняков лежит основа увеличения продаж. Вы подтянете эту группу продавцов, и продажи сразу пойдут вверх.
Два первых элемента ДНК продаж
ДНК продаж – это система продаж, которую Вы выстроите на основе опыта Ваших продавцов. Вам нужно сравнить опыт лучших с опытом середняков и понять, что позволяет первым добиваться лучших результатов. Это знание Вы оформите в правила и регламенты, обучите им середняков и продажи пойдут вверх.
Первый элемент ДНК продаж: навыки продаж
Существует огромное количество методик, как нужно продавать. Однако мир не стоит на месте, все меняется и развивается. Поэтому методики, которые срабатывали раньше, сейчас могут дать обратный результат. Каждая компания имеет дело с разными продуктами, типами клиентов и пр. Поэтому нужно искать именно тот подход, что сработает у Вас.
Выясните, какую методику используют середняки и какую лучшие. Ту методику, которая срабатывает у лучших, Вам и надо внедрять в Вашем отделе продаж в работу каждого продавца. Может быть и так, что обе категории продавцов используют одинаковую методику. В этом случае переходите к изучению следующего элемента ДНК продаж.
Совет. Если лучшие и продавцы используют одинаковую методику, используйте для изучения секрета лучших такой прием. Изучите работу одного из середняков и одного из лучших. И Вы заметите, что даже при одинаковой методике лучшие более эмоциональны, более уверены, порой даже привирают, не краснея, активнее жестикулируют. Это фактор личной привлекательности. Есть четыре элемента личной привлекательности. Им можно обучать продавцов.
— дружелюбие. Нужно постоянно показывать, что клиент важен; улыбаться; говорить энергично.
— значимость. Рассказывать о товаре надо так, чтобы демонстрировать покупателю только важные для него характеристики и последствия использования товара.
— эмпатия. Продавец должен понимать чувства другого человека.
— искренность. Нужно быть искренне убежденным в том, что товар хорош и полезен.
Существует огромное количество методик, как нужно продавать. Однако мир не стоит на месте, все меняется и развивается. Поэтому методики, которые срабатывали раньше, сейчас могут дать обратный результат. Каждая компания имеет дело с разными продуктами, типами клиентов и пр. Поэтому нужно искать именно тот подход, что сработает у Вас.
Выясните, какую методику используют середняки и какую лучшие. Ту методику, которая срабатывает у лучших, Вам и надо внедрять в Вашем отделе продаж в работу каждого продавца. Может быть и так, что обе категории продавцов используют одинаковую методику. В этом случае переходите к изучению следующего элемента ДНК продаж.
Совет. Если лучшие и продавцы используют одинаковую методику, используйте для изучения секрета лучших такой прием. Изучите работу одного из середняков и одного из лучших. И Вы заметите, что даже при одинаковой методике лучшие более эмоциональны, более уверены, порой даже привирают, не краснея, активнее жестикулируют. Это фактор личной привлекательности. Есть четыре элемента личной привлекательности. Им можно обучать продавцов.
— дружелюбие. Нужно постоянно показывать, что клиент важен; улыбаться; говорить энергично.
— значимость. Рассказывать о товаре надо так, чтобы демонстрировать покупателю только важные для него характеристики и последствия использования товара.
— эмпатия. Продавец должен понимать чувства другого человека.
— искренность. Нужно быть искренне убежденным в том, что товар хорош и полезен.
Пример: как работает фактор личной привлекательности
Захват внимания. Есть масса методик, которые советуют начинать разговор с клиентом с обсуждения предмета, который продавец видит в кабинете клиента или у клиента. Например, картине или дипломе или статуэтке. Предполагается, что этот предмет символизирует интересы владельца, и так Вы расположите человека к себе. Однако вполне может быть, что картина, висящая в кабинете, его хозяину совсем не нравится; он держит ее перед глазами лишь потому, что ее подарил близкий человек. В таком случае разговоры о картине будут человека раздражать.
У любого из нас в сознании есть так называемый биологический привратник, который в первые 4-17 секунд общения с новым человеком принимает решение, друг перед ним или враг. Если в первые секунды этот привратник решил, что Ваш продавец враг, то продажи не будет, даже если клиент и поддержит разговор. Очень важно научиться преодолевать этот 10-секундный барьер иначе, а не обсуждая интерьер кабинета клиента. Как этого достичь, как захватить внимание? Поможет фактор личной привлекательности. Для этого продавец должен:
— проявлять энтузиазм: продавцу нравится клиент, ему хочется помочь.
— энергично говорить, не мямлить, не искать слова, повышать тональность речи.
— показать силу авторитета, понизив тональность своей речи через некоторое время после начала разговора.
Захват внимания. Есть масса методик, которые советуют начинать разговор с клиентом с обсуждения предмета, который продавец видит в кабинете клиента или у клиента. Например, картине или дипломе или статуэтке. Предполагается, что этот предмет символизирует интересы владельца, и так Вы расположите человека к себе. Однако вполне может быть, что картина, висящая в кабинете, его хозяину совсем не нравится; он держит ее перед глазами лишь потому, что ее подарил близкий человек. В таком случае разговоры о картине будут человека раздражать.
У любого из нас в сознании есть так называемый биологический привратник, который в первые 4-17 секунд общения с новым человеком принимает решение, друг перед ним или враг. Если в первые секунды этот привратник решил, что Ваш продавец враг, то продажи не будет, даже если клиент и поддержит разговор. Очень важно научиться преодолевать этот 10-секундный барьер иначе, а не обсуждая интерьер кабинета клиента. Как этого достичь, как захватить внимание? Поможет фактор личной привлекательности. Для этого продавец должен:
— проявлять энтузиазм: продавцу нравится клиент, ему хочется помочь.
— энергично говорить, не мямлить, не искать слова, повышать тональность речи.
— показать силу авторитета, понизив тональность своей речи через некоторое время после начала разговора.
Второй элемент ДНК продаж: стратегия продаж
Самое главное в стратегии – четко понимать, кто твой клиент. Если сотрудник отвечает «все» или «мужчины от 35 до 50» - он слабый продавец. Лучший продавец всегда четко знает, где искать своего клиента, какие у него боли и потребности, чем хочет заниматься, куда пойдет вечером.
Пример. Завод нанимал продавцами активных ярких молодых людей. Но продажи не шли ни у одного. Выяснилось, что проблема в несоответствии типа продавца типу клиента. Заказы заводу делали закупщики компаний; в основном, учитывая отрасль, закупщиками работали суровые мужчины 50-60 лет. И таких закупщиков раздражало, когда к ним приходили энергичные юноши и «учили их жизни».
Второй по важности элемент стратегии продаж – продукт или услуга, которую Вы предлагает. Выясните, кто лучше разбирается в товаре: середняки или рекордсмены продаж. Часто оказывается, что именно середняки лучше знают продукт. Однако за счет того, что рекордсмены лучше разбираются в клиенте и его потребностях, не очень хорошее знание товара совсем не мешает.
Еще один важный элемент стратегии продаж – каналы продаж. Если использовать все имеющиеся каналы, распыляется внимание и ресурсы. Каждой компании нужно определить приоритетный канал продаж. Продавцу необходимо сконцентрировать свои усилия на том канале, который дает максимальный результат.
Самое главное в стратегии – четко понимать, кто твой клиент. Если сотрудник отвечает «все» или «мужчины от 35 до 50» - он слабый продавец. Лучший продавец всегда четко знает, где искать своего клиента, какие у него боли и потребности, чем хочет заниматься, куда пойдет вечером.
Пример. Завод нанимал продавцами активных ярких молодых людей. Но продажи не шли ни у одного. Выяснилось, что проблема в несоответствии типа продавца типу клиента. Заказы заводу делали закупщики компаний; в основном, учитывая отрасль, закупщиками работали суровые мужчины 50-60 лет. И таких закупщиков раздражало, когда к ним приходили энергичные юноши и «учили их жизни».
Второй по важности элемент стратегии продаж – продукт или услуга, которую Вы предлагает. Выясните, кто лучше разбирается в товаре: середняки или рекордсмены продаж. Часто оказывается, что именно середняки лучше знают продукт. Однако за счет того, что рекордсмены лучше разбираются в клиенте и его потребностях, не очень хорошее знание товара совсем не мешает.
Еще один важный элемент стратегии продаж – каналы продаж. Если использовать все имеющиеся каналы, распыляется внимание и ресурсы. Каждой компании нужно определить приоритетный канал продаж. Продавцу необходимо сконцентрировать свои усилия на том канале, который дает максимальный результат.
Третий элемент ДНК продаж
Когда человек хочет что-то купить, он сначала осознает потребность в товаре, затем определяет, сколько денег можно потратить, далее – где сделать покупку. И вот клиент пришел в магазин, выбрал три варианта того, что ему нужно, но в каждом что-то не устраивает: дизайн, недочет, цена. Когда человек размышляет, надо ли ему выбирать что-то из трех вариантов и поступиться мечтой об идеале, плохой продавец начнет навязывать решение. Очень плохой продавец предложит еще несколько вариантов. В любом случае человек уходит без покупки.
Хороший продавец знает, какие стадии проходит человек, принимая решение о покупке, и знает, как действовать, сталкиваясь с клиентом на каждом этапе.
Хороший продавец знает, какие стадии проходит человек, принимая решение о покупке, и знает, как действовать, сталкиваясь с клиентом на каждом этапе.
Третий элемент ДНК продаж – это процесс продаж или воронка продаж
Как выглядит классическая воронка продаж: поиск клиентов - выстраивание отношений – фильтр – презентация - преодоление возражений – сделка. Каждый продавец должен не только знать этапы воронки, но и то, что необходимо делать на каждом из них. Например, для поиска клиентов существует несколько стратегий (холодные звонки, рекомендации, рассылки и пр). Но это не значит, что нужно использовать все их сразу. Нужно выделить одну главную и две второстепенные, сосредоточив ресурсы только на них. Для выстраивания отношений с клиентами также существует несколько методик. И так далее. Воронка продаж может состоять из большего или меньшего количества этапов: шести, трех, 16 этапов. Каждый из классических этапов можно разбить на более мелкие, чтобы как можно более детально прописать, что и каким способом продавец должен делать.
Как определить, насколько сильная нужна детализация, и на каких методиках и инструментах на каждом этапе сосредоточиться? Проанализируйте, как добиваются цели лучшие продавцы. Как находят клиентов? Как фильтруют? Как преодолевают возражения? На основе полученных данных сформируйте воронку продаж Вашей компании, опишите каждый этап, перечислите инструменты, которые необходимо использовать. Чем детальнее Вы объясните продавцам, что и как они должны делать, тем выше будут результаты.
Пример набора метрик для продавцов
Процент менеджеров, которые выполняют план. Метрика с данными о проценте выполнения плана демонстрирует, насколько завышены или, наоборот, занижены требования к сотрудникам. Если окажется, что план выполняют менее 60 процентов менеджеров, возможны три причины: план нереалистичен, нужны более квалифицированные продавцы, система поощрения не мотивирует персонал. Если план выполняют 90–100 процентов менеджеров — значит, они способны на большее. В таком случае стоит увеличить KPI.
Средний размер сделки. Размер среднего чека стоит отслеживать раз в месяц или хотя бы раз в квартал. Так вы увидите динамику и сможете вычислить потенциально рискованные сделки. К примеру, один из сейлзов рассчитывает заключить договор, сумма которого в четыре раза превышает средний чек. Однако вероятность успеха такой сделки будет в четыре раза ниже, а прохождение клиента через воронку продаж займет больше времени. Смелая инициатива со стороны сотрудника похвальна. Но убедитесь, что остальные его сделки близятся к успешному закрытию.
Также обратите внимание на менеджеров, чьи результаты ниже среднего показателя в отделе продаж. Возможно, они тратят слишком много времени на мелкие договоры или перебарщивают со скидками. В первом случае им нужно сконцентрироваться на более перспективных клиентах, во втором — пересмотреть тактику продаж.
Как определить, насколько сильная нужна детализация, и на каких методиках и инструментах на каждом этапе сосредоточиться? Проанализируйте, как добиваются цели лучшие продавцы. Как находят клиентов? Как фильтруют? Как преодолевают возражения? На основе полученных данных сформируйте воронку продаж Вашей компании, опишите каждый этап, перечислите инструменты, которые необходимо использовать. Чем детальнее Вы объясните продавцам, что и как они должны делать, тем выше будут результаты.
Пример набора метрик для продавцов
Процент менеджеров, которые выполняют план. Метрика с данными о проценте выполнения плана демонстрирует, насколько завышены или, наоборот, занижены требования к сотрудникам. Если окажется, что план выполняют менее 60 процентов менеджеров, возможны три причины: план нереалистичен, нужны более квалифицированные продавцы, система поощрения не мотивирует персонал. Если план выполняют 90–100 процентов менеджеров — значит, они способны на большее. В таком случае стоит увеличить KPI.
Средний размер сделки. Размер среднего чека стоит отслеживать раз в месяц или хотя бы раз в квартал. Так вы увидите динамику и сможете вычислить потенциально рискованные сделки. К примеру, один из сейлзов рассчитывает заключить договор, сумма которого в четыре раза превышает средний чек. Однако вероятность успеха такой сделки будет в четыре раза ниже, а прохождение клиента через воронку продаж займет больше времени. Смелая инициатива со стороны сотрудника похвальна. Но убедитесь, что остальные его сделки близятся к успешному закрытию.
Также обратите внимание на менеджеров, чьи результаты ниже среднего показателя в отделе продаж. Возможно, они тратят слишком много времени на мелкие договоры или перебарщивают со скидками. В первом случае им нужно сконцентрироваться на более перспективных клиентах, во втором — пересмотреть тактику продаж.
Конверсия в продажи. Отчет, из которого видно, какое количество заявок превращается в заказы, покажет конверсию. Из него вы сможете выяснить, сколько потенциальных клиентов требуется, чтобы выполнять план продаж. Допустим, если к концу месяца отдел должен достичь отметки 800 тыс. руб., а средний чек составляет 1 тыс. руб., то каждому менеджеру следует закрыть 800 сделок. Если конверсия составляет 10 процентов, потребуется 8 тыс. лидов.
В динамике показатель конверсии демонстрирует степень эффективности конкретного менеджера и отдела продаж в целом. Если число сделок растет, нет причин для беспокойства. Но если конверсия снижается, стоит задуматься о компетенции сотрудников или пересмотреть лидогенерацию. Однако конверсия может уменьшаться, если компания наращивает обороты. Переход от малого бизнеса к среднему и от среднего к крупному всегда приводит к временному падению конверсии.
Выручка. Если у вас 30 клиентов, которые ежемесячно приносят по 2500 руб., выручка за месяц составит 75 тыс. руб., а за год — 900 тыс. руб. Отслеживать выручку правильно, но этого недостаточно. Необходимо еще контролировать процент новых сделок, прирост продаж, долю перекрестных продаж или процент роста среднего чека (благодаря восхищенным заказчикам, которые покупают более дорогой товар).
В зависимости от целей бизнеса важен рост той или иной доли. К примеру, если клиенты уходят через полгода, отслеживайте показатель продлений и работайте над его увеличением.
Анализ выручки компании по частям дает понимание, в чем менеджеры преуспели больше всего, а где сдали позиции. Скажем, по результатам одного месяца вырос процент новых сделок и упал процент продлений, а в следующем месяце показатель новых сделок остался на том же уровне, зато выросла доля перекрестных продаж. Итоговые суммы за оба месяца не будут различаться, тогда как анализ обнаружит проблемы и сильные места бизнеса.
Брешь в воронке продаж. Отслеживайте конверсию на каждом этапе воронки продаж. Так вы поймете, когда теряете потенциальных клиентов. Например, 40 процентов новых лидов согласились пообщаться с сейлзом. Половина из них захотели получить коммерческое предложение. Только 5 процентов заключили сделку. Спад показывает, что сейлзы неквалифицированны, неудачно презентуют продукт, плохо ведут переговоры.
В динамике показатель конверсии демонстрирует степень эффективности конкретного менеджера и отдела продаж в целом. Если число сделок растет, нет причин для беспокойства. Но если конверсия снижается, стоит задуматься о компетенции сотрудников или пересмотреть лидогенерацию. Однако конверсия может уменьшаться, если компания наращивает обороты. Переход от малого бизнеса к среднему и от среднего к крупному всегда приводит к временному падению конверсии.
Выручка. Если у вас 30 клиентов, которые ежемесячно приносят по 2500 руб., выручка за месяц составит 75 тыс. руб., а за год — 900 тыс. руб. Отслеживать выручку правильно, но этого недостаточно. Необходимо еще контролировать процент новых сделок, прирост продаж, долю перекрестных продаж или процент роста среднего чека (благодаря восхищенным заказчикам, которые покупают более дорогой товар).
В зависимости от целей бизнеса важен рост той или иной доли. К примеру, если клиенты уходят через полгода, отслеживайте показатель продлений и работайте над его увеличением.
Анализ выручки компании по частям дает понимание, в чем менеджеры преуспели больше всего, а где сдали позиции. Скажем, по результатам одного месяца вырос процент новых сделок и упал процент продлений, а в следующем месяце показатель новых сделок остался на том же уровне, зато выросла доля перекрестных продаж. Итоговые суммы за оба месяца не будут различаться, тогда как анализ обнаружит проблемы и сильные места бизнеса.
Брешь в воронке продаж. Отслеживайте конверсию на каждом этапе воронки продаж. Так вы поймете, когда теряете потенциальных клиентов. Например, 40 процентов новых лидов согласились пообщаться с сейлзом. Половина из них захотели получить коммерческое предложение. Только 5 процентов заключили сделку. Спад показывает, что сейлзы неквалифицированны, неудачно презентуют продукт, плохо ведут переговоры.
Четвертый и пятый элемент ДНК продаж
Четвертый элемент ДНК продаж: инструменты продаж
Руководитель компании поехал на встречу к клиенту со своим лучшим продавцом. Встреча была в офисе клиента за городом. Переговоры прошли удачно, на обратном пути у руководителя было отличное настроение. Сотрудник рассказал, что по этой дороге у него новая дача, и предложил заехать на час, выпить чаю. Приехали. Продавец стал показывать руководителю дом, участок. И вот очередь дошла до сарая. Руководитель зашел внутрь и обомлел: все стены сарая вместо обоев были обклеены стикерами, флаерами и другими презентационными материалами компании. Предприятие тратит сотни тысяч рублей на рекламные материалы, а продавцы не используют их на встречах с клиентами, а обклеивают ими сарай! Руководитель был в бешенстве.
Однако сильно ли виноват сотрудник? Каждый специалист, стремясь качественно выполнить свою работу, использует подходящие и удобные инструменты. И, если бы рекламные материалы компании были удачными, в мире клиента, то продавцы всегда использовали бы их. Если же материалы остаются невостребованными, значит, компания потратила деньги напрасно, и винить продавцов не в чем.
Чтобы продавать больше, продавец должен использовать инструменты, и эти инструменты компания обязана продумать и обеспечить ими сотрудников отдела продаж. Это справедливо для каждого этапа воронки продаж. Например, для холодного звонка нужен скрипт, для налаживания отношений необходима грамотно подобранная и сформулированная информация, презентации должны быть разработаны так, чтобы помогали, а не мешали продавать.
Если продавцы не используют инструменты компании (потому что их нет или они неподходящие), то обязательно используют свои. Выясните, какие инструменты используют Ваши лучшие продавцы, оформите и систематизируйте их.
Руководитель компании поехал на встречу к клиенту со своим лучшим продавцом. Встреча была в офисе клиента за городом. Переговоры прошли удачно, на обратном пути у руководителя было отличное настроение. Сотрудник рассказал, что по этой дороге у него новая дача, и предложил заехать на час, выпить чаю. Приехали. Продавец стал показывать руководителю дом, участок. И вот очередь дошла до сарая. Руководитель зашел внутрь и обомлел: все стены сарая вместо обоев были обклеены стикерами, флаерами и другими презентационными материалами компании. Предприятие тратит сотни тысяч рублей на рекламные материалы, а продавцы не используют их на встречах с клиентами, а обклеивают ими сарай! Руководитель был в бешенстве.
Однако сильно ли виноват сотрудник? Каждый специалист, стремясь качественно выполнить свою работу, использует подходящие и удобные инструменты. И, если бы рекламные материалы компании были удачными, в мире клиента, то продавцы всегда использовали бы их. Если же материалы остаются невостребованными, значит, компания потратила деньги напрасно, и винить продавцов не в чем.
Чтобы продавать больше, продавец должен использовать инструменты, и эти инструменты компания обязана продумать и обеспечить ими сотрудников отдела продаж. Это справедливо для каждого этапа воронки продаж. Например, для холодного звонка нужен скрипт, для налаживания отношений необходима грамотно подобранная и сформулированная информация, презентации должны быть разработаны так, чтобы помогали, а не мешали продавать.
Если продавцы не используют инструменты компании (потому что их нет или они неподходящие), то обязательно используют свои. Выясните, какие инструменты используют Ваши лучшие продавцы, оформите и систематизируйте их.
Пятый элемент ДНК продаж: показатели эффективности
Важно измерять то, что Вы делаете. Однако перед тем как разрабатывать показатели эффективности, надо разработать систему продаж, воронку продаж, создать и описать инструменты. Ошибка поступать иначе: начинать с KPI, и под них подгонять процессы продаж.
Есть и еще одна ошибка. Ответьте: какие KPI использует Ваша компания? Обычно это прибыль, объем продаж, просроченная дебиторская задолженность, контролируемые затраты и прочее. Это важные и нужны показатели. Обычно их называют конечными показателями, показателями итога. Но могут ли Ваши продавцы управлять этими показателями? Нет!
С такими показателями работа в Вашей компании для продавцов превращается в казино. Получится выполнить план – хорошо, не получится – ну что же, бывает, в этом месяце без премии проживу.
Какие показатели необходимы
Важны показатели активности. Какие холодные звонки должен сделать продавец? Сколько таких звонков должно быть? Сколько презентаций должен провести продавец? Какие это должны быть презентации? Все инструменты у Вас уже прописаны на стадии создания воронки продаж. И по каждому из инструментов важно установить для продавцов показатель эффективности.
Также важны показатели стратегии. Какой продукт должен продавать продавец: старый или новый? Какому клиенту надо продавать: новому или старому? Какой ассортимент надо продавать новым, а какой старым клиентам? И так далее.
Чтобы увеличивать продажи, компании необходимо объединить три типа показателей: показатели активности, показатели стратегии и показатели итога.
Упражнение
Представьте, что Вы нанимаете нового продавца. Чтобы описать ему его задачи и планы, пропишите все перечисленные выше метрики: сколько и каких действий за какой период должен сделать продавец. Хотя задание кажется несложным, с ним мало кто справляется с первого раза. Типичные ошибки:
— перечислено мало активностей; продавец прикинет, что задач у него всего часа на два в день. А остальное время на что он должен тратить?
— поставлены невыполнимые планы по активностям. Например, совершать в день по 100 звонков. Но продавец должен выполнять также и административную работу, и на это времени у его при поставленных показателях просто не останется.
Важно измерять то, что Вы делаете. Однако перед тем как разрабатывать показатели эффективности, надо разработать систему продаж, воронку продаж, создать и описать инструменты. Ошибка поступать иначе: начинать с KPI, и под них подгонять процессы продаж.
Есть и еще одна ошибка. Ответьте: какие KPI использует Ваша компания? Обычно это прибыль, объем продаж, просроченная дебиторская задолженность, контролируемые затраты и прочее. Это важные и нужны показатели. Обычно их называют конечными показателями, показателями итога. Но могут ли Ваши продавцы управлять этими показателями? Нет!
С такими показателями работа в Вашей компании для продавцов превращается в казино. Получится выполнить план – хорошо, не получится – ну что же, бывает, в этом месяце без премии проживу.
Какие показатели необходимы
Важны показатели активности. Какие холодные звонки должен сделать продавец? Сколько таких звонков должно быть? Сколько презентаций должен провести продавец? Какие это должны быть презентации? Все инструменты у Вас уже прописаны на стадии создания воронки продаж. И по каждому из инструментов важно установить для продавцов показатель эффективности.
Также важны показатели стратегии. Какой продукт должен продавать продавец: старый или новый? Какому клиенту надо продавать: новому или старому? Какой ассортимент надо продавать новым, а какой старым клиентам? И так далее.
Чтобы увеличивать продажи, компании необходимо объединить три типа показателей: показатели активности, показатели стратегии и показатели итога.
Упражнение
Представьте, что Вы нанимаете нового продавца. Чтобы описать ему его задачи и планы, пропишите все перечисленные выше метрики: сколько и каких действий за какой период должен сделать продавец. Хотя задание кажется несложным, с ним мало кто справляется с первого раза. Типичные ошибки:
— перечислено мало активностей; продавец прикинет, что задач у него всего часа на два в день. А остальное время на что он должен тратить?
— поставлены невыполнимые планы по активностям. Например, совершать в день по 100 звонков. Но продавец должен выполнять также и административную работу, и на это времени у его при поставленных показателях просто не останется.
Какие KPI использовать, чтобы менеджеры работали с полной отдачей
Применяйте плавающие KPI. Меняйте показатели KPI раз в три месяца или полгода в зависимости от задач и проблем в работе продавцов. Иначе менеджеры привыкнут к KPI и будут хорошо выполнять задачи, за которые получают вознаграждение, а остальные — игнорировать. Подход позволяет быстро реагировать на ситуацию в отделе продаж. Если сейлзы работают хорошо, все равно обновляйте KPI, чтобы сотрудники не расслаблялись.
Например, руководитель отдела продаж заметил, что менеджеры мало звонят клиентам. Он закладывает этот показатель в KPI: менеджеры получат 15 процентов за выполнение KPI, если позвонят 200 клиентам в неделю. Сейлзы отрабатывают этот показатель три месяца, затем KPI нужно изменить. Допустим, продавцы увеличили число звонков, но руководитель прослушал разговоры и заметил, что сейлзы не отрабатывают возражения клиентов. Со следующего месяца в KPI закладывает работу с возражениями.
Используйте показатели, на которые продавец может влиять. Например, нельзя требовать от менеджеров увеличивать продажи в несезон. Чтобы определить, какие показатели включить в KPI, проанализируйте задачи компании или отдела. К примеру, для отдела прямых продаж включите в KPI скорость обработки лида, работу по скриптам, заполнение документов. Для отдела дилерских продаж подойдут другие критерии: количество звонков дилерам, работа с дебиторской, кредиторской задолженностью и т. д.
Например, руководитель отдела продаж заметил, что менеджеры мало звонят клиентам. Он закладывает этот показатель в KPI: менеджеры получат 15 процентов за выполнение KPI, если позвонят 200 клиентам в неделю. Сейлзы отрабатывают этот показатель три месяца, затем KPI нужно изменить. Допустим, продавцы увеличили число звонков, но руководитель прослушал разговоры и заметил, что сейлзы не отрабатывают возражения клиентов. Со следующего месяца в KPI закладывает работу с возражениями.
Используйте показатели, на которые продавец может влиять. Например, нельзя требовать от менеджеров увеличивать продажи в несезон. Чтобы определить, какие показатели включить в KPI, проанализируйте задачи компании или отдела. К примеру, для отдела прямых продаж включите в KPI скорость обработки лида, работу по скриптам, заполнение документов. Для отдела дилерских продаж подойдут другие критерии: количество звонков дилерам, работа с дебиторской, кредиторской задолженностью и т. д.
Внедряйте максимум пять KPI одновременно. Применять больше пяти KPI неэффективно: вознаграждение по каждому будет минимальным и не мотивирует сейлзов. Двух показателей недостаточно: они не будут охватывать основные задачи продавцов. Оптимальный вариант — три KPI.
Используйте простую формулу для расчета. Чтобы установить сумму вознаграждения за выполнение KPI, выберите показатели и определите их значимость для компании. Например, вы хотите, чтобы менеджеры обзванивали «холодных» клиентов, возвращали ушедших покупателей и активнее составляли и высылали коммерческие предложения. Установите, какой объем работы должны сделать менеджеры, чтобы выполнить KPI. Назначьте каждому из показателей свой вес в зависимости от степени важности.
Формула для расчета KPI:
KPI = KPI1 x Вес KPI1 x КВыпПл + … + KPIn x Вес KPIn x КВыпПл,
где KPI1 … KPIn — KPI, которые вы используете;
Вес KPI1 … Вес KPIn — значимость KPI, которую вы присвоите каждому показателю;
КВыпПл — коэффициент выполнения плана задач. Если менеджер выполнил KPI менее чем на 80 процентов — коэффициент 0; на 80–90 процентов — коэффициент 0,8; на 90–100 процентов — коэффициент 0,9; от 100 процентов — коэффициент 1.
Пример. Руководитель установил премию за выполнение KPI в сумме 20 тыс. руб. В KPI входят: работа с холодными звонками, переговоры с ушедшими клиентами и подготовка КП. Этим показателям присвоил вес 40, 35 и 25 процентов соответственно. Сейлз выполнил план по первому показателю на 113 процентов, по второму — на 80 процентов, по третьему — на 73 процента. KPI рассчитываем так:
KPI = 20 тыс. руб. x 40% x 1 + 20 тыс. руб. x 35% x 0,8 + 20 тыс. руб. x 25% x 0 = 13 600 руб.
Используйте простую формулу для расчета. Чтобы установить сумму вознаграждения за выполнение KPI, выберите показатели и определите их значимость для компании. Например, вы хотите, чтобы менеджеры обзванивали «холодных» клиентов, возвращали ушедших покупателей и активнее составляли и высылали коммерческие предложения. Установите, какой объем работы должны сделать менеджеры, чтобы выполнить KPI. Назначьте каждому из показателей свой вес в зависимости от степени важности.
Формула для расчета KPI:
KPI = KPI1 x Вес KPI1 x КВыпПл + … + KPIn x Вес KPIn x КВыпПл,
где KPI1 … KPIn — KPI, которые вы используете;
Вес KPI1 … Вес KPIn — значимость KPI, которую вы присвоите каждому показателю;
КВыпПл — коэффициент выполнения плана задач. Если менеджер выполнил KPI менее чем на 80 процентов — коэффициент 0; на 80–90 процентов — коэффициент 0,8; на 90–100 процентов — коэффициент 0,9; от 100 процентов — коэффициент 1.
Пример. Руководитель установил премию за выполнение KPI в сумме 20 тыс. руб. В KPI входят: работа с холодными звонками, переговоры с ушедшими клиентами и подготовка КП. Этим показателям присвоил вес 40, 35 и 25 процентов соответственно. Сейлз выполнил план по первому показателю на 113 процентов, по второму — на 80 процентов, по третьему — на 73 процента. KPI рассчитываем так:
KPI = 20 тыс. руб. x 40% x 1 + 20 тыс. руб. x 35% x 0,8 + 20 тыс. руб. x 25% x 0 = 13 600 руб.
Используйте воронку активностей, чтобы помочь сейлзу выполнить план
Чтобы продать товар, менеджер должен звонить потенциальным клиентам, выезжать на встречи и т. д. Важно понять, какие действия менеджера приносят результат, в чем сейлз силен и где нужно доработать. Это нужно для развитии компании в целом.
Чтобы продать товар, менеджер должен звонить потенциальным клиентам, выезжать на встречи и т. д. Важно понять, какие действия менеджера приносят результат, в чем сейлз силен и где нужно доработать. Это нужно для развитии компании в целом.
Подготовьте список ежедневных задач. Если составлять план продаж только на год, квартал или месяц, менеджеров это расслабляет. Продавцы откладывают встречи с клиентами на последний день месяца в надежде, что потом все согласятся сотрудничать, но такое случается редко. Я устанавливаю планы на день, неделю и месяц и добиваюсь, чтобы сейлзы их выполняли. Для каждого менеджера составляю таблицу, и сотрудники видят, что должны сделать, чтобы выполнить план.
Например, недельный план менеджера — 200 тыс. руб., средний чек в компании — 100 тыс. руб. Чтобы выполнить план на неделю, менеджер должен заключить минимум два договора и добиться оплаты. Для этого по воронке продаж он должен отправить не меньше 10 КП. Чтобы подготовить КП, менеджер обязан выявлять потребности заказчиков: звонить клиентам, разговаривать, встречаться. Менеджер ежедневно смотрит в таблицу и понимает, например: «Сегодня я должен продать на 50 тыс. руб., завтра — еще на 50 тыс. руб., за неделю — на 200 тыс. руб. Для этого мне нужно сделать то-то и то-то». Когда план расписан по дням, у менеджера не возникнет ощущения аврала в конце месяца.
Например, недельный план менеджера — 200 тыс. руб., средний чек в компании — 100 тыс. руб. Чтобы выполнить план на неделю, менеджер должен заключить минимум два договора и добиться оплаты. Для этого по воронке продаж он должен отправить не меньше 10 КП. Чтобы подготовить КП, менеджер обязан выявлять потребности заказчиков: звонить клиентам, разговаривать, встречаться. Менеджер ежедневно смотрит в таблицу и понимает, например: «Сегодня я должен продать на 50 тыс. руб., завтра — еще на 50 тыс. руб., за неделю — на 200 тыс. руб. Для этого мне нужно сделать то-то и то-то». Когда план расписан по дням, у менеджера не возникнет ощущения аврала в конце месяца.
Ежедневно анализируйте результаты менеджеров. Руководитель отдела продаж каждый день анализирует таблицу, сравнивает реальные показатели с плановыми. Если менеджер выполнил до 70 процентов плана, руководитель выделяет строку красным цветом, от 80 до 100 процентов — желтым, от 100 процентов — зеленым. Сотрудники отдела могут просматривать таблицу, которая лежит в открытом доступе на сетевом диске, — это приводит к внутренней конкуренции между продавцами.
Продавцы, которые не справляются с планом, ищут вместе с руководителем причины плохой работы. Например, по плану менеджер должен обзвонить 50 клиентов в день. Продавец обзванивает 60 заказчиков, но конверсия звонков в продажи не увеличивается. Вывод: у менеджера проблема с холодными звонками — нужно отправить его на тренинг или поручить ему выучить скрипты. Обучение займет один-два дня, а потом менеджер вновь начнет работать над планом.
Продавцы, которые не справляются с планом, ищут вместе с руководителем причины плохой работы. Например, по плану менеджер должен обзвонить 50 клиентов в день. Продавец обзванивает 60 заказчиков, но конверсия звонков в продажи не увеличивается. Вывод: у менеджера проблема с холодными звонками — нужно отправить его на тренинг или поручить ему выучить скрипты. Обучение займет один-два дня, а потом менеджер вновь начнет работать над планом.
