Подготовка организационной структуры
С чего начать подготовку организационной структуры компании
Прежде чем приступать к разработке финансовой структуры компании, необходимо разработать оргструктуру. То есть – системы служб, подразделений, департаментов, из которых состоит компания.
Система бюджетирования базируется и связана с другими подсистемами управления. Одним из основных базисов построения финансовой структуры, является организационная структура.
Как правильно разработать организационную структуру компании
Идеально – когда компания перед построением системы бюджетирования совершенствует организационную структуру, устраняет противоречия, утверждает ее на всех уровнях согласования и т.д.
Но, к сожалению, на практике такое встречается не всегда. Ниже на слайде приведен пример оргструктуры, в которой смешаны два критерия – классификация должностей и подразделения.
Прежде чем приступать к разработке финансовой структуры компании, необходимо разработать оргструктуру. То есть – системы служб, подразделений, департаментов, из которых состоит компания.
Система бюджетирования базируется и связана с другими подсистемами управления. Одним из основных базисов построения финансовой структуры, является организационная структура.
Как правильно разработать организационную структуру компании
Идеально – когда компания перед построением системы бюджетирования совершенствует организационную структуру, устраняет противоречия, утверждает ее на всех уровнях согласования и т.д.
Но, к сожалению, на практике такое встречается не всегда. Ниже на слайде приведен пример оргструктуры, в которой смешаны два критерия – классификация должностей и подразделения.
Правильно выбрать один критерий – например, только подразделения.
Поэтому очень важно составить реально действующую организационную диаграмму перед тем, как на ее базе создавать финансовую структуру.
Поэтому очень важно составить реально действующую организационную диаграмму перед тем, как на ее базе создавать финансовую структуру.
Выделение ЦФО
Что такое центр финансовой ответственности
После того как оргструктура утверждена, можно выделять центры финансовой ответственности.
Центр финансовой ответственности (ЦФО) – по сути, структурный элемент финансовой структуры.
На базе организационных звеньев необходимо создать несколько центров финансовой ответственности. В каких-то компаниях их может быть больше, в каких-то меньше.
Есть три основных метода, как это сделать:
· метод «один к одному»;
· метод «один ко многим»;
· метод «многие к одному».
После того как оргструктура утверждена, можно выделять центры финансовой ответственности.
Центр финансовой ответственности (ЦФО) – по сути, структурный элемент финансовой структуры.
На базе организационных звеньев необходимо создать несколько центров финансовой ответственности. В каких-то компаниях их может быть больше, в каких-то меньше.
Есть три основных метода, как это сделать:
· метод «один к одному»;
· метод «один ко многим»;
· метод «многие к одному».
Как работает метод выделения «один к одному»
Метод «один к одному» работает следующим образом: есть определенное количество подразделений и на базе каждого из них создается отдельный центр финансовой ответственности.
В каких случаях этот метод оправдан – когда подразделение выполняет какие-то достаточно уникальные функции с точки зрения финансового планирования и учета, в том числе.
Метод «один к одному» работает следующим образом: есть определенное количество подразделений и на базе каждого из них создается отдельный центр финансовой ответственности.
В каких случаях этот метод оправдан – когда подразделение выполняет какие-то достаточно уникальные функции с точки зрения финансового планирования и учета, в том числе.
Как работает метод выделения «один ко многим»
Метод «один ко многим» – это когда на базе нескольких подразделений создается один центр финансовой ответственности. Почему так происходит? Нужно понимать, что организационная и финансовая структура – это разные инструменты менеджмента. Если организационная структура нужна для того, чтобы выполнять различные текущие задачи, проекты, мероприятия, то финансовая структура предназначена для составления бюджетов и ответственности за исполнение этих бюджетов. Это разный характер ответственности – и не обязательно, что какая-то конфигурация оргструктуры превратится в ровно такую же финансовую структуру.
Как работает метод выделения «многие к одному»
Метод «Многие к одному» – это когда ЦФО создается путем выделения из одного структурного подразделения нескольких ЦФО. Основная причина – это выделение в рамках финансовой структуры бизнес-подразделения. То есть, когда есть организационная структура, которая построена, допустим, по функциональному признаку (отдел продаж, отдел закупок, склад и т. д.), а в финансовой структуре нужно выделить несколько бизнес-направлений или центров маржинального дохода, которые отвечают за свои доходы и прямые затраты.
Получается, что отдел продаж, как организационное подразделение, работает на несколько бизнес-направлений и, таким образом, должен войти в состав нескольких центров маржинального дохода.
Получается, что отдел продаж, как организационное подразделение, работает на несколько бизнес-направлений и, таким образом, должен войти в состав нескольких центров маржинального дохода.
Уточнение типов ЦФО
Как определить тип центра финансовой ответственности
Третий шаг построения финансовой структуры – это уточнение типов ЦФО. Разберем, какие бывают центры финансовой ответственности.
Центр затрат (ЦЗ) – отвечает за понесенные затраты. Примеры: производство, закупки, администрация, отдел маркетинга и т. п.
Центр дохода (ЦД) – отвечает за доходы одного из направлений бизнеса или предприятия в целом. Примеры: магазин, оптовая база, отдел продаж.
Центр маржинального дохода (ЦМД) – отвечает за маржинальный доход бизнес-направления. Примеры: обособленное подразделение (дивизион, магазин, оптовый склад), нескольких формально независимых организационных звеньев, менеджер по продажам определенных продуктов.
Центр прибыли (ЦП) – отвечает за прибыль, рассчитанную как все доходы минус все затраты. Примеры: отдельное самостоятельное предприятие, группа компаний.
Центр инвестиций (ЦИ) – отвечает за эффективность инвестиций и имеет право менять состав внеоборотных активов (покупать или продавать объекты основных средств, реализовывать сделки M&A). Примеры: самостоятельное (не входящее в состав группы) предприятие или холдинг.
Третий шаг построения финансовой структуры – это уточнение типов ЦФО. Разберем, какие бывают центры финансовой ответственности.
Центр затрат (ЦЗ) – отвечает за понесенные затраты. Примеры: производство, закупки, администрация, отдел маркетинга и т. п.
Центр дохода (ЦД) – отвечает за доходы одного из направлений бизнеса или предприятия в целом. Примеры: магазин, оптовая база, отдел продаж.
Центр маржинального дохода (ЦМД) – отвечает за маржинальный доход бизнес-направления. Примеры: обособленное подразделение (дивизион, магазин, оптовый склад), нескольких формально независимых организационных звеньев, менеджер по продажам определенных продуктов.
Центр прибыли (ЦП) – отвечает за прибыль, рассчитанную как все доходы минус все затраты. Примеры: отдельное самостоятельное предприятие, группа компаний.
Центр инвестиций (ЦИ) – отвечает за эффективность инвестиций и имеет право менять состав внеоборотных активов (покупать или продавать объекты основных средств, реализовывать сделки M&A). Примеры: самостоятельное (не входящее в состав группы) предприятие или холдинг.
Как соотнести центры финансовой ответственности и подразделения
Итак, у нас есть пять типов ЦФО. Каждый из ЦФО, который мы выделим, будет отнесен к одному из этих пяти типов.
Столбцы справа – центры финансовой ответственности. Слева – организационные звенья. В таблице нужно указать, какого типа ЦФО образовано на базе того или
иного подразделения
В итоге необходимо получить таблицу подобного вида:
Итак, у нас есть пять типов ЦФО. Каждый из ЦФО, который мы выделим, будет отнесен к одному из этих пяти типов.
Столбцы справа – центры финансовой ответственности. Слева – организационные звенья. В таблице нужно указать, какого типа ЦФО образовано на базе того или
иного подразделения
В итоге необходимо получить таблицу подобного вида:
Построение финансовой структуры
Следующий шаг – это построение уже из разрозненных пока что центров финансовой ответственности, полной структуры со всеми иерархическими уточнениями, кто в кого входит, какие есть бизнес-направления в организации. Рассмотрим на примерах.
Когда детализировать центры финансовой ответственности
Первый вопрос, который беспокоит, наверное, любое предприятие, которое решилось делать себе финансовую структуру – насколько сильно нужно детализировать ЦФО.
Это зависит от конкретных задач и особенностей каждой компании – тут нет универсальных правил. Главное – вдумываться в смысл каждой конкретной ситуации. Чем именно в этой ситуации хотят управлять менеджеры предприятия.
Вот несколько примеров, как правильно и как неправильно детализировать центры финансовой ответственности:
Первый вопрос, который беспокоит, наверное, любое предприятие, которое решилось делать себе финансовую структуру – насколько сильно нужно детализировать ЦФО.
Это зависит от конкретных задач и особенностей каждой компании – тут нет универсальных правил. Главное – вдумываться в смысл каждой конкретной ситуации. Чем именно в этой ситуации хотят управлять менеджеры предприятия.
Вот несколько примеров, как правильно и как неправильно детализировать центры финансовой ответственности:
Есть и обратные случаи – когда количество ЦФО в системе бюджетирования невелико:
Когда выделять центры финансовой ответственности по оргструктуре
Следующая ситуация – когда центр финансовой ответственности выделяется по организационной структуре и те, кто проектирует эту структуру, не особо задумывается, насколько это релевантно, насколько каждое из подразделений может нести финансовую ответственность.
Например:
Следующая ситуация – когда центр финансовой ответственности выделяется по организационной структуре и те, кто проектирует эту структуру, не особо задумывается, насколько это релевантно, насколько каждое из подразделений может нести финансовую ответственность.
Например:
Как должно было бы быть:
Когда выделять центры финансовой ответственности по проектам
Наконец, выделение центров финансовой ответственности по проектам. В проектно-ориентированных организациях часто ЦФО выделяют на базе интересных крупных проектов. Но когда проект заканчивается, финансовая структура уже не отвечает реалиям.
Наконец, выделение центров финансовой ответственности по проектам. В проектно-ориентированных организациях часто ЦФО выделяют на базе интересных крупных проектов. Но когда проект заканчивается, финансовая структура уже не отвечает реалиям.
Важно понимать, что ЦФО – это инструмент управления, и достаточно консервативный. Финансовая структура не должна меняться из года в год. Поэтому выделять нужно то, что будет устойчивой единицей.
Что учитывать при подготовке финансовой структуры компании
Какие выводы можно сделать из вышесказанного:
1
Степень детализации/укрупнения ЦФО должна быть достаточной, но не излишней. Используйте «Число Миллера». Структурируйте финансовую ответственность следующим образом: на каждом уровне финансовой структуры должно быть 7 +/- 2 два ЦФО. Если их больше – структура раздута, если меньше – может быть и неплохо, но возможно, вы упускаете какую-то важную для вас детализацию.
2
Руководителями ЦФО должны быть те, кто реально отвечает за финансовые показатели. Они могут отличаться от тех, кто административно руководит подразделением.
3
Не следует путать «ЦФО» с «аналитическим признаком». Для аналитики есть много других инструментов.
4
ЦФО имеет смысл строить на базе относительно устойчивых единиц. Не стоит основывать их на изменчивых процессах или временных проектах.
Выделение функциональных областей
Как выделить функциональные области
Финансовая структура и структура бюджетов тесно связаны – дополняют друг друга. Финансовая структура говорит о том, кто отвечает за финансовые показатели и очень крупно за какие показатели: доходы, затраты, прибыль. Бюджеты же отвечают на вопрос – как распределяется финансовая ответственность, то есть, в каких форматах, по каким статьям, как формируются те или иные бюджетные показатели.
И первый шаг, который необходимо сделать на этом пути – это выделение, так называемых функциональных областей. С одной стороны у нас функциональные области – определенные направления деятельности, в которых работает компания. С другой – центры финансовой ответственности, составляющее финансовую структуру.
Каждый центр финансовой ответственности должен иметь свой бюджет – для этого существует операционные бюджеты.
И первый шаг, который необходимо сделать на этом пути – это выделение, так называемых функциональных областей. С одной стороны у нас функциональные области – определенные направления деятельности, в которых работает компания. С другой – центры финансовой ответственности, составляющее финансовую структуру.
Каждый центр финансовой ответственности должен иметь свой бюджет – для этого существует операционные бюджеты.
Как увязать финансовую структуру и бюджеты
Функциональные бюджеты возникают на пересечении функциональных областей и типов бюджета. Например, с одной стороны у нас есть конкретные функции: продажи, производство, закупки, администрирование и прочее – это одно измерение. Второе измерение – это основные типы бюджетов.
В теории и практике бюджетирования есть следующие типы – бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и различные натуральные стоимостные бюджеты.
Главное, чтобы каждый из бюджетов был рабочим – было понимание, что это действительно инструмент управления, что за каждым бюджетом стоит менеджер, который готов спланировать финансовые показатели, и он готов ответить за исполнение этого бюджета, чтобы все сотрудники предприятия понимали, какой смысл заключается в том или ином бюджете.
На выходе получается таблица примерно такого вида:
В теории и практике бюджетирования есть следующие типы – бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и различные натуральные стоимостные бюджеты.
Главное, чтобы каждый из бюджетов был рабочим – было понимание, что это действительно инструмент управления, что за каждым бюджетом стоит менеджер, который готов спланировать финансовые показатели, и он готов ответить за исполнение этого бюджета, чтобы все сотрудники предприятия понимали, какой смысл заключается в том или ином бюджете.
На выходе получается таблица примерно такого вида:
Нужно понимать, на каком уровне управления важны функциональные бюджеты, на каком уровне важны операционные бюджеты.
Например, рассмотрим финансовую структуру, где есть центры инвестиций, центры прибыли – самые крупные центры ответственности, есть центры маржинального дохода, как правило, более низкий уровень управления. Есть центр доходов и центр затрат, а также центры финансового учета или места возникновения затрат – они отличаются от ЦФО тем, что там, как правило, нет ответственного, нет менеджера, который отвечает за исполнение бюджета, это место аналитических разрезов, в котором собираются те или иные финансовые показатели.
Если разложить финансовую структуру таким образом, то видно, что на уровне центра инвестиций существуют основные целевые задания для бюджетов; еще не сами бюджеты, а задания – в какие рамки в какие лимиты эти бюджеты должны уложиться. Там могут быть, в том числе и нефинансовые цели. Далее, переходя на уровень предприятия, центра прибыли, мы получаем функциональные бюджеты. То есть, во главе центра прибыли стоит генеральный директор и руководит теми или иными крупными областями управления: продажи, закупки, управление, и формирует в рамках каждой из областей свой функциональный бюджет.
Выходя на следующий уровень – центры дохода и центры затрат, появляются операционные бюджеты.
И наконец, когда мы выходим на самый нижний уровень финансовой структуры, тут уже могут появляться внебюджетные документы – договоры, прогнозы продаж, планы развития, заявки на расходование денежных средств, есть штатное расписание и т.д. Все эти внебюджетные документы – базис, на основе которого формируются бюджеты.
Тогда мы получим таблицу такого вида:
Например, рассмотрим финансовую структуру, где есть центры инвестиций, центры прибыли – самые крупные центры ответственности, есть центры маржинального дохода, как правило, более низкий уровень управления. Есть центр доходов и центр затрат, а также центры финансового учета или места возникновения затрат – они отличаются от ЦФО тем, что там, как правило, нет ответственного, нет менеджера, который отвечает за исполнение бюджета, это место аналитических разрезов, в котором собираются те или иные финансовые показатели.
Если разложить финансовую структуру таким образом, то видно, что на уровне центра инвестиций существуют основные целевые задания для бюджетов; еще не сами бюджеты, а задания – в какие рамки в какие лимиты эти бюджеты должны уложиться. Там могут быть, в том числе и нефинансовые цели. Далее, переходя на уровень предприятия, центра прибыли, мы получаем функциональные бюджеты. То есть, во главе центра прибыли стоит генеральный директор и руководит теми или иными крупными областями управления: продажи, закупки, управление, и формирует в рамках каждой из областей свой функциональный бюджет.
Выходя на следующий уровень – центры дохода и центры затрат, появляются операционные бюджеты.
И наконец, когда мы выходим на самый нижний уровень финансовой структуры, тут уже могут появляться внебюджетные документы – договоры, прогнозы продаж, планы развития, заявки на расходование денежных средств, есть штатное расписание и т.д. Все эти внебюджетные документы – базис, на основе которого формируются бюджеты.
Тогда мы получим таблицу такого вида:
Структурирование управленческого отчета о прибылях и убытках
После того как мы получили укрупненные бюджеты по предприятию, необходимо понять, из чего состоит каждый конкретный бюджет. Структурными единицами бюджета являются статьи.
Как выделять бюджетные статьи
На первом этапе необходимо постоит управленческий отчет о прибылях и убытках. Точнее описать его структуру – из каких показателей состоит управленческий отчет о прибылях и убытках. Можно взять за основу форму №2 из бухгалтерского учета, но она не всегда удобна для отслеживания управленческих показателей.
Бюджетные статьи лучше строить на базе финансовой структуры – она отражает то, как возникают у финансовые результаты, где возникают доходы, где возникают прямые и косвенные расходы, как формируется прибыль. Таким образом отчет о прибылях и убытках – это некое зеркало с финансовой структуры.
На первом этапе необходимо постоит управленческий отчет о прибылях и убытках. Точнее описать его структуру – из каких показателей состоит управленческий отчет о прибылях и убытках. Можно взять за основу форму №2 из бухгалтерского учета, но она не всегда удобна для отслеживания управленческих показателей.
Бюджетные статьи лучше строить на базе финансовой структуры – она отражает то, как возникают у финансовые результаты, где возникают доходы, где возникают прямые и косвенные расходы, как формируется прибыль. Таким образом отчет о прибылях и убытках – это некое зеркало с финансовой структуры.
Как взаимосвязаны центры финансовой ответственности и статьи бюджетов
В центрах маржинального дохода возникает маржинальный доход. На уровне крупных подразделений – операционная прибыль. На уровне всей финансовой структуры – чистая прибыль.
Каждый из центров финансовой ответственности вносит свой вклад тот или иной показатель. Доходы по основной деятельности формируют центр доходов, прямые расходы формируют те центры затрат, которые непосредственно связаны с центрами доходов. Косвенные расходы бизнес направлений формируют те ЦФО, которые лежат чуть выше – в рамках крупных направлений.
В отчете о прибылях и убытках есть два типа показателей – оборотные (доходы/расходы) и остаточные. Так и в финансовой структуре – есть оборотные центры финансовой ответственности (это центры для дохода и центы затрат) и остаточные (ЦМД, ЦП и центры инвестиций).
Каждый ЦФО в финансовой структуры дает свой вклад в тот или иной показатель отчета о прибылях/убытках.
В отчете о прибылях и убытках есть два типа показателей – оборотные (доходы/расходы) и остаточные. Так и в финансовой структуре – есть оборотные центры финансовой ответственности (это центры для дохода и центы затрат) и остаточные (ЦМД, ЦП и центры инвестиций).
Каждый ЦФО в финансовой структуры дает свой вклад в тот или иной показатель отчета о прибылях/убытках.
Те центры затрат, которые непосредственно связаны с центрами доходов, то есть, стоят к ним ближе всего, формируют прямые расходы. Те центры затрат, которые стоят по финансовой структуре чуть выше, и в них возникают косвенные расходы бизнес-направлений, дают соответствующий показатель – косвенные расходы бизнес-направлений ВПУ. Ну и наконец, центр затрат самого высокого уровня – на уровне всей компании, дают вклад в показатели, которые назовем общефирменные расходы. Это оборотные показатели.
Теперь тот же слайд рассмотрим с точки зрения остаточных показателей.
Теперь тот же слайд рассмотрим с точки зрения остаточных показателей.
Есть центры маржинального дохода, и каждый из них дает свой вклад в показатель «Маржинальный доход». Есть ЦМД более высокого уровня – они формируют вклад на покрытие, некий вклад на покрытие общефирменных расходов и формирование полной операционной прибыли компании.
И наконец, на уровне всей компании – на уровне центра прибыли, возникает операционная прибыль.
Если финансовая структура имеет много уровней, то отчет о прибылях и убытках будет достаточно длинным документом, если финансовая структура небольшая, то и отчет будет состоять из небольшого количества показателей.
И наконец, на уровне всей компании – на уровне центра прибыли, возникает операционная прибыль.
Если финансовая структура имеет много уровней, то отчет о прибылях и убытках будет достаточно длинным документом, если финансовая структура небольшая, то и отчет будет состоять из небольшого количества показателей.
Классификация статей бюджетов
После того как сформирован отчет о прибылях и убытках, можно вернуться к классификации статей – детализировать отчет.
Как классифицировать статьи доходов
В отчете о прибылях и убытках есть статья «Доходы по основной деятельности». Ее можно детализировать на:
· доходы от оптовой реализации;
· доходы от розничной реализации.
Обратите внимание, что при составлении статей лучше оперировать какими-то универсальными терминами, например, опт-розница, товары-услуги и т.д.
Не стоит закладывать такие признаки, как доходы от ЦФО-А, ЦФО-В и т.д. – это, по сути, будет дублировать информацию. Не стоит также делать статьи в виде: «Доходы от продаж товаров Х», «Доход от продаж товаров Y» – поскольку эта аналитика относится к номенклатуре продуктов и вы снова получите дублирующую информацию.
Как классифицировать статьи расходов
Следующий шаг – это структура расходов. Она строится на основе показателей центров затрат.
Здесь следует обратить внимание на такой момент. Одна и та же статья затрат может встречаться в финансовой структуре несколько раз – в каждом ЦФО, например, такая статья затрат, как амортизация. Это может показаться неудобным, но, если перед вами стоит задача формирования бюджетов по нескольким уровням ответственности, необходимо выделить столько статей, сколько нужно по тому или иному элементу затрат – по количеству уровней финансовой ответственности.
Здесь следует обратить внимание на такой момент. Одна и та же статья затрат может встречаться в финансовой структуре несколько раз – в каждом ЦФО, например, такая статья затрат, как амортизация. Это может показаться неудобным, но, если перед вами стоит задача формирования бюджетов по нескольким уровням ответственности, необходимо выделить столько статей, сколько нужно по тому или иному элементу затрат – по количеству уровней финансовой ответственности.
| И наконец, выходя на общефирменный уровень – есть центр затрат финансы/инвестиции. Здесь могут появляться отрицательные или положительные курсовые разницы. Соответственно, только на этом уровне может быть сформирован данный показатель и должна нестись ответственность за подобного рода, показатели. На выходе мы получаем полноценную структуру статей бюджета доходов и расходов. |
Как определить статьи движения денежных средств
Следующая задача – формирование статей движения денежных средств. Здесь логично опираться на структуру статей бюджета доходов и расходов.
Необходимо рассмотреть каждую статью доходов и расходов и подумать, будет ли полная аналогия в бюджете движения денежных средств. Например, доходы от оптовой реализации могут стать поступлениями от оптовой реализации.
Обратите внимание, если амортизация не является показателем, связанным с движением денег, она и не попадает в состав статей бюджета движения денежных средств. Таким образом, все подобные статьи мы просто не переносим во вторую структуру.
Необходимо рассмотреть каждую статью доходов и расходов и подумать, будет ли полная аналогия в бюджете движения денежных средств. Например, доходы от оптовой реализации могут стать поступлениями от оптовой реализации.
Обратите внимание, если амортизация не является показателем, связанным с движением денег, она и не попадает в состав статей бюджета движения денежных средств. Таким образом, все подобные статьи мы просто не переносим во вторую структуру.
Maureen Zehring
Распределение статей по бюджетам и ЦФО
Как распределить статьи по бюджетам
Получив полноценную структуру статей бюджета доходов и расходов и бюджета движения денежных средств, мы должны распределить ее по финансовой структуре и по бюджетам нашей компании.
При этом важно придерживаться следующего правила – нужно сохранять аддитивность бюджетов, их слагаемость – каждая статься должна попасть только в один бюджет. При этом не должно оставаться «подвешенных» статьей.
Для этого нужно сопоставить, какие статьи в какой бюджет входят:
Получив полноценную структуру статей бюджета доходов и расходов и бюджета движения денежных средств, мы должны распределить ее по финансовой структуре и по бюджетам нашей компании.
При этом важно придерживаться следующего правила – нужно сохранять аддитивность бюджетов, их слагаемость – каждая статься должна попасть только в один бюджет. При этом не должно оставаться «подвешенных» статьей.
Для этого нужно сопоставить, какие статьи в какой бюджет входят:
Как распределить бюджеты по центрам финансовой ответственности
Следующий шаг – это распределение статей бюджетов по ЦФО.
У каждого ЦФО есть сфера его участия в том или ином функциональном бюджете, соответственно, каждому ЦФО нужно назначить тот или иной состав бюджетов.
Обратите внимание, что при распределении бюджетов по ЦФО, нужно четко сверять типы ЦФО и типы бюджетов, чтобы продажи попадали только в цент доходов и не попадали в центр затрат, чтобы в доходы не попадали в затратные бюджеты и т.д.
При этом важно учитывать, что есть триады бюджетов: натуральный бюджет продаж, бюджет доходов от продаж и бюджет поступлений от продаж. Ровно такая же симметрия может быть и в расходных бюджетах. Если ЦФО занимается продажами, то должны быть все связанные бюджеты.
У каждого ЦФО есть сфера его участия в том или ином функциональном бюджете, соответственно, каждому ЦФО нужно назначить тот или иной состав бюджетов.
Обратите внимание, что при распределении бюджетов по ЦФО, нужно четко сверять типы ЦФО и типы бюджетов, чтобы продажи попадали только в цент доходов и не попадали в центр затрат, чтобы в доходы не попадали в затратные бюджеты и т.д.
При этом важно учитывать, что есть триады бюджетов: натуральный бюджет продаж, бюджет доходов от продаж и бюджет поступлений от продаж. Ровно такая же симметрия может быть и в расходных бюджетах. Если ЦФО занимается продажами, то должны быть все связанные бюджеты.
Подготовка окончательной схемы мастер-бюджетов
Как представить схему мастер-бюджетов
Финальный этап – это подготовка окончательной схемы мастер-бюджетов. Ее удобно представить в графическом виде.
Финальный этап – это подготовка окончательной схемы мастер-бюджетов. Ее удобно представить в графическом виде.
У нас имеется несколько типов бюджетов: натуральный, стоимостной, доходы/расходы и движение денег, в рамках каждого из этих бюджетов есть какое-то количество функциональных бюджетов. Данная схема наглядно показывает основные, магистральные направления – как продажи формируют доходы, а доходы помогают сформировать поступления, как производство формирует производственные расходы и позволяет сформировать выплаты по производственным расходам и т.д. Таким образом, все функциональные области компании связаны в единую понятную схему.
Как регламентировать схему мастер-бюджетов
Полученную систему мастер-бюджетов необходимо регламентировать на уровне всего предприятия.
Как правило, для этого разрабатывается Положение о бюджетах – его утверждает генеральный директор. Данное Положение становится обязательным для исполнения всеми уровнями организации.
Если такой регламент существует, то можно сказать, что система бюджетирования построена, а далее ее можно внедрять в жизни и возможно автоматизировать.
Как правило, для этого разрабатывается Положение о бюджетах – его утверждает генеральный директор. Данное Положение становится обязательным для исполнения всеми уровнями организации.
Если такой регламент существует, то можно сказать, что система бюджетирования построена, а далее ее можно внедрять в жизни и возможно автоматизировать.
Maureen Zehring
Определение общей взаимосвязи бюджетов
С чего начать планирование бюджета компании на год
Система бюджетирования – важнейшая подсистема управления организации, но не единственная. Соответственно, систему бюджетирования нужно правильно вписать в комплексную модель, опираясь на другие подсистемы управления – прежде всего на стратегию, которая содержит все ключевые показатели, ради которых существует организация, и цели, которые она преследует.
Рассмотрим три уровня:
· долгосрочный – долгосрочные бюджеты – на 5-10 лет,
· тактический – бюджеты на год;
· оперативный – еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные бюджеты и т.д.
Система бюджетирования – важнейшая подсистема управления организации, но не единственная. Соответственно, систему бюджетирования нужно правильно вписать в комплексную модель, опираясь на другие подсистемы управления – прежде всего на стратегию, которая содержит все ключевые показатели, ради которых существует организация, и цели, которые она преследует.
Рассмотрим три уровня:
· долгосрочный – долгосрочные бюджеты – на 5-10 лет,
· тактический – бюджеты на год;
· оперативный – еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные бюджеты и т.д.
Как взаимоувязывать бюджеты компании
Следующий важный момент – это логика взаимосвязи между самими бюджетами. На слайде представлена функциональная схема связи бюджетов:
Есть три типа финансовой информации: натуральные стоимостные показатели, бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств. В рамках каждого из них строятся так называемые функциональные бюджеты – бюджеты управления определенной областью деятельности через финансы.
Необходимо создать общую модель бюджетов – какие формировать бюджеты, на базе каких данных их составлять, кто за какой бюджет отвечает и т.д.
Пример взаимосвязи трех типов бюджетов представлен на слайде:
Необходимо создать общую модель бюджетов – какие формировать бюджеты, на базе каких данных их составлять, кто за какой бюджет отвечает и т.д.
Пример взаимосвязи трех типов бюджетов представлен на слайде:
Как представлены бюджеты по центрам финансовой ответственности
Рассмотрим, как формируются бюджеты по центрам финансовой ответственности.
На нижнем уровне находятся центры доходов и затрат (иногда, центры финансового учета – сами не готовят бюджеты, но в их разрезе составляются те или иные затратные показатели). Чтобы данные центры подготовили свои бюджеты, необходима внебюджетная информация – договоры, прогнозы продаж, производственные планы, планы по НИОКР, заявки на расходование денежных средств, штатное расписание и т.д.
ЦФО этого уровня включатся в ЦФО верхнего уровня. – например, по бизнес-направлениям. Появляются центры маржинального дохода – здесь уже формируются функциональные бюджеты.
И переходя на уровень всей компании, мы формируем консолидированный бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, а также баланс компании.
Рассмотрим, как формируются бюджеты по центрам финансовой ответственности.
На нижнем уровне находятся центры доходов и затрат (иногда, центры финансового учета – сами не готовят бюджеты, но в их разрезе составляются те или иные затратные показатели). Чтобы данные центры подготовили свои бюджеты, необходима внебюджетная информация – договоры, прогнозы продаж, производственные планы, планы по НИОКР, заявки на расходование денежных средств, штатное расписание и т.д.
ЦФО этого уровня включатся в ЦФО верхнего уровня. – например, по бизнес-направлениям. Появляются центры маржинального дохода – здесь уже формируются функциональные бюджеты.
И переходя на уровень всей компании, мы формируем консолидированный бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, а также баланс компании.
Выбор горизонта и шага планирования
В зависимости от характера бюджета, то есть от того, какие данные в нем отражены, горизонт и шаг планирования могут различаться.
Как выбрать горизонт планирования
Каждый из бюджетов планируется с какой-то определенной дальностью – это называется горизонтом планирования.
Горизонтом планирования может быть – квартал, год, 5 лет и т.д. Например, бюджет продаж не всегда можно спланировать с точностью на год, поэтому горизонтом планирования натурального бюджета продаж выбирают квартал.
Каждый из бюджетов планируется с какой-то определенной дальностью – это называется горизонтом планирования.
Горизонтом планирования может быть – квартал, год, 5 лет и т.д. Например, бюджет продаж не всегда можно спланировать с точностью на год, поэтому горизонтом планирования натурального бюджета продаж выбирают квартал.
Как выбрать шаг планирования
Есть бюджеты, которые нужно планировать с большим шагом – как правило, это бюджет доходов. Так как он содержит крупные показатели, шагом планирования можно выбрать квартал.
Если стоит задача управления ликвидностью, то, например, в бюджете поступлений от продаж нужна более точная детализация, и тогда шаг планирования меньше – например, неделя. В некоторых компания бюджеты поступлений от продаж формируются подневно.
На слайде представлен пример, как можно установить горизонт и шаг планирования для бюджетов:
Есть бюджеты, которые нужно планировать с большим шагом – как правило, это бюджет доходов. Так как он содержит крупные показатели, шагом планирования можно выбрать квартал.
Если стоит задача управления ликвидностью, то, например, в бюджете поступлений от продаж нужна более точная детализация, и тогда шаг планирования меньше – например, неделя. В некоторых компания бюджеты поступлений от продаж формируются подневно.
На слайде представлен пример, как можно установить горизонт и шаг планирования для бюджетов:
Выбор основного направления планирования
В этом разделе рассмотрим основные схемы планирования бюджета, примеры их применения.
В зависимости от специфики деятельности компании и того как, она организует управление, последовательность формирования бюджетов может быть разной:
· вертикальная схема планирования;
· горизонтальная схема планирования;
· натуральная схема планирования;
· комплексная схема планирования.
Рассмотрим каждую подробнее.
В зависимости от специфики деятельности компании и того как, она организует управление, последовательность формирования бюджетов может быть разной:
· вертикальная схема планирования;
· горизонтальная схема планирования;
· натуральная схема планирования;
· комплексная схема планирования.
Рассмотрим каждую подробнее.
| Как формировать бюджеты по вертикальной схеме планирования Вертикальная схема актуальна для бизнеса, где есть центры маржинального дохода. Она подразумевает иерархическую структуру ЦФО: · сначала ЦФО нижнего уровня формируют свои бюджеты и передают их на вышестоящий уровень; · на вышестоящем уровне данные согласовываются и формируются функциональные бюджеты; · на самом верхнем уровне утверждается окончательный бюджет. |
Как формировать бюджеты по горизонтальной схеме планирования
Горизонтальная схема планирования основывается на том, что ЦФО связаны в один бизнес процесс компании и должны согласовывать между собой бюджетные данные – так образуются горизонтальные потоки согласования бюджетов.
Поэтому для горизонтальной схемы планирования необходимо укрупнено представлять себе не просто финансовый процесс, а вообще процесс деятельности компании, то есть, ту технологию, по которой она работает.
Как формировать бюджеты по натуральной схеме планирования
Натуральная схема планирования подразумевает, что подразделения сначала формирую натуральные показатели, а затем уже формируют финансовые. То есть, сначала весь процесс планирования моделируется на натуральных показателях.
Натуральная схема планирования подразумевает, что подразделения сначала формирую натуральные показатели, а затем уже формируют финансовые. То есть, сначала весь процесс планирования моделируется на натуральных показателях.
Как формировать бюджеты по комплексной схеме планирования
Комплексная схема планирования работает так: каждый конкретный ЦФО рассматривает всю совокупность тех показателей, за которые он отвечает. Например, центр доходов дирекции формирует сразу все три типа бюджетов: бюджет отгрузок, бюджет доходов, бюджет поступлений и передает его в другой ЦФО, допустим, в центр затрат дирекции. Тот, в свою очередь, так же в комплексе рассматривает всю свою деятельность, с учетом той информации, которая пришла из центра доходов и составляет бюджет закупки, бюджет себестоимости и т.д.
Комплексная схема планирования работает так: каждый конкретный ЦФО рассматривает всю совокупность тех показателей, за которые он отвечает. Например, центр доходов дирекции формирует сразу все три типа бюджетов: бюджет отгрузок, бюджет доходов, бюджет поступлений и передает его в другой ЦФО, допустим, в центр затрат дирекции. Тот, в свою очередь, так же в комплексе рассматривает всю свою деятельность, с учетом той информации, которая пришла из центра доходов и составляет бюджет закупки, бюджет себестоимости и т.д.
На практике компании используют некую комбинацию из различных схем планирования. Поскольку для одних показателей необходима натуральная модель, для других – горизонтальная. Поэтому нужно понимать, на каком участке планирования какую схему лучше использовать и как в целом это взаимно увязать в общий бизнес процесс планирования в компании.
Описание процесса планирования
Как выглядит процесс планирования
На слайде ниже приведен пример того, как можно отобразить процесс планирования.
По вертикали необходимо показать все бюджеты, которые формирует компания.
По горизонтали – к каким центрам финансовой ответственности они относятся, кто за них отвечает, на базе какой исходной информации строится каждый бюджет, на какой стадии процесса планирования он находится (планирования, согласования и т.д.), кому передается и в какие сроки нужно завершить каждый шаг, каково назначение каждого бюджета – он может передаваться на другой шаг.
На слайде ниже приведен пример того, как можно отобразить процесс планирования.
По вертикали необходимо показать все бюджеты, которые формирует компания.
По горизонтали – к каким центрам финансовой ответственности они относятся, кто за них отвечает, на базе какой исходной информации строится каждый бюджет, на какой стадии процесса планирования он находится (планирования, согласования и т.д.), кому передается и в какие сроки нужно завершить каждый шаг, каково назначение каждого бюджета – он может передаваться на другой шаг.
Maureen Zehring
Уточнение целей бюджетирования
Для каких целей нужно бюджетирование в компании
Первое, что необходимо сделать для того, чтобы спланировать бюджетные статьи – уточнить ключевые цели бюджетирования.
Цели бюджетирования можно выделить следующие:
«Безопасный сценарий» – бюджеты формируются для того, чтобы компания могла «свести концы с концами». Такие цели актуальны для компаний, чье финансовое состояние в следующем году может оказаться под угрозой;
«Обоснование финансовой политики» – бюджеты служат инструментом обоснования тарифов, объемов запрашиваемых инвестиций и бюджетных дотаций. Характерно для дочерних компаний крупных холдингов, корпораций, предприятий, чья деятельность регулируется государством;
«Максимизация финансовых показателей» – классическая цель формирования бюджетов в успешных коммерческих компаниях. Бюджеты используются в качестве плана действий, позволяющего максимально увеличить выручку, прибыль, рентабельность или какие-то другие финансовые показатели.
Первое, что необходимо сделать для того, чтобы спланировать бюджетные статьи – уточнить ключевые цели бюджетирования.
Цели бюджетирования можно выделить следующие:
«Безопасный сценарий» – бюджеты формируются для того, чтобы компания могла «свести концы с концами». Такие цели актуальны для компаний, чье финансовое состояние в следующем году может оказаться под угрозой;
«Обоснование финансовой политики» – бюджеты служат инструментом обоснования тарифов, объемов запрашиваемых инвестиций и бюджетных дотаций. Характерно для дочерних компаний крупных холдингов, корпораций, предприятий, чья деятельность регулируется государством;
«Максимизация финансовых показателей» – классическая цель формирования бюджетов в успешных коммерческих компаниях. Бюджеты используются в качестве плана действий, позволяющего максимально увеличить выручку, прибыль, рентабельность или какие-то другие финансовые показатели.
Выбор метода планирования
Рассмотрим три метода планирования бюджетных статей:
· целевой;
· нормирование;
· согласование.
· целевой;
· нормирование;
· согласование.
Как планировать целевым методом
Целевой метод применяется, когда у компании есть цели, например, из стратегии.
Таким образом, плановые значения по бюджетным статьям определяются с учетом целей бизнеса или ключевых, в том числе - нефинансовых, показателей.
Суть метода, например: «спланируйте работу так, чтобы операционная прибыль составила не меньше ХХ млн рублей».
Таким образом, плановые значения по бюджетным статьям определяются с учетом целей бизнеса или ключевых, в том числе - нефинансовых, показателей.
Суть метода, например: «спланируйте работу так, чтобы операционная прибыль составила не меньше ХХ млн рублей».
Как планировать методом «Нормирование»
При использовании метода «Нормирование» видны четкие математические взаимосвязи между цифрами одних бюджетов, в зависимости от цифр в первичных бюджетах – каждый рубль будущих доходов содержит в себе четкую структуру затрат, которую может позволить себе компания, чтобы выйти на нужные финансовые результаты.
Суть метода, например: «на сырье и материалы можно потратить не больше 30 процентов от выручки, на зарплату - 15 процентов и т. д.».
Суть метода, например: «на сырье и материалы можно потратить не больше 30 процентов от выручки, на зарплату - 15 процентов и т. д.».
Как планировать методом «Согласование»
Метод «Согласование» основан на коммуникациях между людьми, а точнее говоря между центрами финансовой ответственности. Здесь важны не цели извне или математические нормативы, а важно, если у одного ЦФО, есть какие-то бюджетные показатели, другие ЦФО смогут так организовать свою деятельность, чтобы помочь ему выполнить эти показатели.
То есть, происходит формирование бюджетов на основе договоренностей между ЦФО: как находящимися на одной горизонтали, так и подчиненных друг другу. Этот метод – основной для «стандартной» схеме бюджетирования.
То есть, происходит формирование бюджетов на основе договоренностей между ЦФО: как находящимися на одной горизонтали, так и подчиненных друг другу. Этот метод – основной для «стандартной» схеме бюджетирования.
Планирование выручки и дебиторской задолженности
Как планировать выручку
Первый метод планирования выручки – от достигнутого. Это самый простой метод: компания опирается на результаты прошлых периодов, например, на выручку прошлого года, закладывает примерные проценты ожидаемого роста и получает плановые показатели.
Плюс этого метода – низкая трудоемкость.
Минус – он не учитывает фактор неопределенности.
Второй метод планирования выручки – от воронки продаж. Сначала планируется вся маркетинговая деятельность (с учетом рекламы, договоров, коэффициента отсечения и т.д.), а затем строится план продаж.
Третий метод – от стратегии, когда необходимый показатель выручки по компании, который далее декомпозируется по ЦФО.
Первый метод планирования выручки – от достигнутого. Это самый простой метод: компания опирается на результаты прошлых периодов, например, на выручку прошлого года, закладывает примерные проценты ожидаемого роста и получает плановые показатели.
Плюс этого метода – низкая трудоемкость.
Минус – он не учитывает фактор неопределенности.
Второй метод планирования выручки – от воронки продаж. Сначала планируется вся маркетинговая деятельность (с учетом рекламы, договоров, коэффициента отсечения и т.д.), а затем строится план продаж.
Третий метод – от стратегии, когда необходимый показатель выручки по компании, который далее декомпозируется по ЦФО.
Как планировать дебиторскую задолженность
Планирование дебиторской задолженности вытекает из следующих бюджетов: натуральных бюджетов, бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств.
Если мы знаем объем отгрузки, плановое начисление доходов и объем фактических поступлений от клиентов – разница между данными этих бюджетов и будет дебиторской задолженностью
Планирование дебиторской задолженности вытекает из следующих бюджетов: натуральных бюджетов, бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств.
Если мы знаем объем отгрузки, плановое начисление доходов и объем фактических поступлений от клиентов – разница между данными этих бюджетов и будет дебиторской задолженностью
Лимитирование затрат и планирование запасов
Планирование затрат
Важным инструментом при планировании затрат является их лимитирование. Зная показатели доходов, можно задать допустимые объемы затратных бюджетов. При этом необходимо планировать не «копейка в копейку», а задавать некоторые коридоры. Важно установить, на сколько компания готова отклониться от установленных показателей – 10% от норматива, 7% от норматива и пр.
Важным инструментом при планировании затрат является их лимитирование. Зная показатели доходов, можно задать допустимые объемы затратных бюджетов. При этом необходимо планировать не «копейка в копейку», а задавать некоторые коридоры. Важно установить, на сколько компания готова отклониться от установленных показателей – 10% от норматива, 7% от норматива и пр.
Планирование запасов
Планирование запасов – один из важнейших моментов, и для этого следует выделить отдельные процедуры. Например, у компании есть план маркетинговых мероприятий, прогноз продаж и бюджет запасов. Они взаимосвязаны. Мероприятия – это определенная воронка продаж, которая завершится каким-то ключевым событием, например переговорами с клиентом, и можно планировать продажи на основании прогнозной суммы контракта. На выходе всех событий – сумма доходов от реализации.
Чтобы реализовать необходимое количество продукции, нужно закупить или произвести его. При этом нужно учесть фактические остатки, плановые остатки, объем закупок у поставщиков. Таким образом, из реализации можно спланировать, какие запасы необходимы, и подготовить под них бюджет запасов, также бюджет расходов на содержание этих запасов и закупку товаров.
Чтобы реализовать необходимое количество продукции, нужно закупить или произвести его. При этом нужно учесть фактические остатки, плановые остатки, объем закупок у поставщиков. Таким образом, из реализации можно спланировать, какие запасы необходимы, и подготовить под них бюджет запасов, также бюджет расходов на содержание этих запасов и закупку товаров.
