Принцип комплементарности при подборе заместителей
Часто встречающиеся подходы к подбору заместителя
· «Лучшая версия меня». Руководитель формулирует идеалистичные ожидания от будущего заместителя, основанные на его собственном представлении об идеале (каким он сам хотел бы быть).
· «Подопечный». Молодой специалист, напоминающий самого себя в том же возрасте, что нередко вызывает ностальгию и желание оказать покровительство, став ему наставником, «зам на вырост».
· «Дублер». Точная копия руководителя, который занимается всеми теми же вопросами, которыми занимается директор, и сможет заменять его во время отсутствия по всем направлениям.
· «Опора». Человек, обладающий теми чертами и компетенциями , которых сильно недостает руководителю. Например, для руководителя – замкнутого интеллектуала-интроверта – такой опорой в выстраивании процессов коммуникаций может стать заместитель-коммуникатор, который берёт на себя построение связей.
· «Дуал». Заместитель дополняет своего руководителя своими положительными качествами, тем самым создавая единый работоспособный управленческий коллектив (принцип комплементарности).
· «Подопечный». Молодой специалист, напоминающий самого себя в том же возрасте, что нередко вызывает ностальгию и желание оказать покровительство, став ему наставником, «зам на вырост».
· «Дублер». Точная копия руководителя, который занимается всеми теми же вопросами, которыми занимается директор, и сможет заменять его во время отсутствия по всем направлениям.
· «Опора». Человек, обладающий теми чертами и компетенциями , которых сильно недостает руководителю. Например, для руководителя – замкнутого интеллектуала-интроверта – такой опорой в выстраивании процессов коммуникаций может стать заместитель-коммуникатор, который берёт на себя построение связей.
· «Дуал». Заместитель дополняет своего руководителя своими положительными качествами, тем самым создавая единый работоспособный управленческий коллектив (принцип комплементарности).
Типы заместителей
· «Поверенный» – человек, которому можно доверять конфиденциальные вопросы.
· «Партнер» – человек, который возьмёт на себя часть обязанностей по управлению компанией, и будет самостоятельно их исполнять в переделах своей зоны ответственности, при этом иногда выступая в роли наставника.
· «Помощник» – человек, на которого руководитель может переложить рутинную работу, не требующую высокого уровня квалификации.
· «Компаньон» – человек, который будет курировать одно из направлений деятельности, которым не занимается генеральный директор. При этом он должен достаточно знать о деятельности директора, чтобы в случае его отсутствия суметь его заменить. В данном случае для сотрудников нет большой разницы между руководителем и замом – это два равноценных начальника.
· «Эксперт» – профессионал высокого класса в той сфере деятельности, в которой генеральный директор не разбирается.
· «Стражник» –заместитель, который замыкает на себе все коммуникации, «защизая» директора от контактов и информации.
· «Формальный руководитель» – человек, который занимает позицию заместителя в силу традиции или каких-то особых обстоятельств (например, кумовства). Не имеет реальных полномочий и сферы ответственности, нередко незаметен и безинициативен.
· «Коммуникатор». В эанном случае руководитель контактирует преимущественно с топ-менеджерами, фокусируясь на аналитике и решении управленческих задач, в то время как заместитель занимается поддержанием контактов с коллективом в целом, выслушивает сотрудников, решает трудовые и персональные вопросы, хорошо понимает реальное положение дел в коллективе.
· «Поверенный» – человек, которому можно доверять конфиденциальные вопросы.
· «Партнер» – человек, который возьмёт на себя часть обязанностей по управлению компанией, и будет самостоятельно их исполнять в переделах своей зоны ответственности, при этом иногда выступая в роли наставника.
· «Помощник» – человек, на которого руководитель может переложить рутинную работу, не требующую высокого уровня квалификации.
· «Компаньон» – человек, который будет курировать одно из направлений деятельности, которым не занимается генеральный директор. При этом он должен достаточно знать о деятельности директора, чтобы в случае его отсутствия суметь его заменить. В данном случае для сотрудников нет большой разницы между руководителем и замом – это два равноценных начальника.
· «Эксперт» – профессионал высокого класса в той сфере деятельности, в которой генеральный директор не разбирается.
· «Стражник» –заместитель, который замыкает на себе все коммуникации, «защизая» директора от контактов и информации.
· «Формальный руководитель» – человек, который занимает позицию заместителя в силу традиции или каких-то особых обстоятельств (например, кумовства). Не имеет реальных полномочий и сферы ответственности, нередко незаметен и безинициативен.
· «Коммуникатор». В эанном случае руководитель контактирует преимущественно с топ-менеджерами, фокусируясь на аналитике и решении управленческих задач, в то время как заместитель занимается поддержанием контактов с коллективом в целом, выслушивает сотрудников, решает трудовые и персональные вопросы, хорошо понимает реальное положение дел в коллективе.
Основные функции заместителя
· Внешняя представительская функция.
· Внутренняя координирующая функция.
· Управление персоналом.
· Коммуникативная функция: организация информационного обмена в компании, информирование генерального директора и сотрудников о происходящих событиях.
Управление бизнес- процессами: выявление проблем и выработка способов их решения
· Внешняя представительская функция.
· Внутренняя координирующая функция.
· Управление персоналом.
· Коммуникативная функция: организация информационного обмена в компании, информирование генерального директора и сотрудников о происходящих событиях.
Управление бизнес- процессами: выявление проблем и выработка способов их решения
Формирование требований к кандидату на позицию заместителя
Самое главное – заместитель должен обладать системным бизнес-мышлением; понимать, как функционируют все внутренние процессы в компании и бизнес в целом. Он также должен знать специфику отрасли, быть знакомым с технологическим и производственным процессами, разбираться в общеэкономических вопросах и налоговом законодательстве, финансах и бухгалтерском учете.
Что касается так называемых софт скилз, заместитель должен быть коммуникабельным, уметь координировать людей, обладать аналитическим складом ума, уметь быстро принимать решения, прислушиваться к мнению окружающих, быть рассудительным.
Наконец, важно, чтобы заместитель придерживался в свой деятельности деловой этики, был честным и разделял ценности, которые важны для руководителя. Чтобы проверить, насколько этичен кандидат, можно во время собеседования спросить его об ошибках и негативных сторонах бывшего руководителя. Если он начнёт раскрывать все секреты бывшего босса и чернить его, то, скорее всего, он будет поступать так и в будущем – в отношении уже нового руководителя
Самое главное – заместитель должен обладать системным бизнес-мышлением; понимать, как функционируют все внутренние процессы в компании и бизнес в целом. Он также должен знать специфику отрасли, быть знакомым с технологическим и производственным процессами, разбираться в общеэкономических вопросах и налоговом законодательстве, финансах и бухгалтерском учете.
Что касается так называемых софт скилз, заместитель должен быть коммуникабельным, уметь координировать людей, обладать аналитическим складом ума, уметь быстро принимать решения, прислушиваться к мнению окружающих, быть рассудительным.
Наконец, важно, чтобы заместитель придерживался в свой деятельности деловой этики, был честным и разделял ценности, которые важны для руководителя. Чтобы проверить, насколько этичен кандидат, можно во время собеседования спросить его об ошибках и негативных сторонах бывшего руководителя. Если он начнёт раскрывать все секреты бывшего босса и чернить его, то, скорее всего, он будет поступать так и в будущем – в отношении уже нового руководителя
Подбор заместителя: практикум Первое, что нужно сделать, это определиться с типом заместителя, который требуется в настоящий момент. Затем руководителю следует провести ревизию своих направлений деятельности и решаемых задач, оценив их трудоемкость, важность и регулярность
Полезно отдельно отметить задачи, которые руководителю нравится выполнять самостоятельно, и те, которые ему особенно неприятны и трудны. На основе выделенных задач нужно составить список компетенций и навыков, которые необходимы для их выполнения. Каждую компетенцию/навык надо оценить по шкале от 0 до 10 по критерию важности для достижения успеха.
Далее полезно произвести следующее действие. Выпишите наименования компетенций и навыков на отдельные карточки и разложите их на три группы с учетом набранных баллов:
· те, которые критично важны для успеха
· те, которые важны, но не критичны
· те, которые не являются значимым фактором успеха
Оцените по шкале от 0 до 10 каждую компетенцию/навык, вошедшие в первую группу, по критерию выраженности этой компетенции/ навыка в Вашем собственном профиле. Отделите те карточки, которые набрали по этому критерию более 6 баллов.
Возьмите оставшиеся карточки и карточки из третьей группы (которые некритичны для успеха). Это те компетенции и навыки, которые должны быть хорошо выражены у будущего заместителя. Карточки, которые Вы отложили из первой группы (ваши сильные стороны), не должны быть сильными сторонами Вашего зама, они должны быть у него на среднем уровне (5-6 баллов), для того чтобы он был с Вами на одной волне, но при этом не создавал ненужные линии напряжения.
Проверить наличие необходимых навыков и компетенций у кандидата можно во время собеседования, а также с помощью различных тестов.
· те, которые критично важны для успеха
· те, которые важны, но не критичны
· те, которые не являются значимым фактором успеха
Оцените по шкале от 0 до 10 каждую компетенцию/навык, вошедшие в первую группу, по критерию выраженности этой компетенции/ навыка в Вашем собственном профиле. Отделите те карточки, которые набрали по этому критерию более 6 баллов.
Возьмите оставшиеся карточки и карточки из третьей группы (которые некритичны для успеха). Это те компетенции и навыки, которые должны быть хорошо выражены у будущего заместителя. Карточки, которые Вы отложили из первой группы (ваши сильные стороны), не должны быть сильными сторонами Вашего зама, они должны быть у него на среднем уровне (5-6 баллов), для того чтобы он был с Вами на одной волне, но при этом не создавал ненужные линии напряжения.
Проверить наличие необходимых навыков и компетенций у кандидата можно во время собеседования, а также с помощью различных тестов.
Выявление потенциальных руководителей в коллективе
Практически в любом коллективе есть сотрудники с хорошими лидерскими задатками, оказывающими сильное влияние на коллектив. Если такой сотрудник не может реализовать свой потенциал, он начинает вносить в коллектив негативное влияние. Выявив же такого сотрудника и обеспечив его развитие, поручая ему задачи более высокого уровня сложности, связанные с командным взаимодействием, вы сможете направить его энергию в конструктивное русло и сформировать будущего руководителя.
Потенциальные руководители или неформальные лидеры
Важно различать потенциального и неформального лидера. Неформальный лидер, как правило, хорошо знает о своём влиянии на других людей и использует его в своих целях. Благодаря своим личным качествам и модели поведения, он пользуется особым положением и уважением коллег. Потенциальный лидер, как правило, не проявляют свой лидерский потенциал. Нередко это происходит из-за различных психологических ограничений, таких как гендерные ограничения, страх ответственности, страх ошибки, страх не вписаться в социальные стандарты поведения и потерять расположение коллег. Важно также помнить о влиянии ситуативных факторов: в одних ситуациях потенциальный лидер будет легко брать на себя ответственность и проявлять инициативу, а в других – предпочтёт «остаться в тени». Важно расставить людей «по своим местам», поручив им именно те проекты, в которых они будут максимально эффективны и смогут реализовывать себя и расти профессионально.
Методы диагностики персонала для выявления лидеров
1
Тесты на выявление лидерского потенциала и стиля лидерства, различные кейс-интервью и ситуационные интервью. Их обязательно надо проводить «на входе», то есть на этапе найма сотрудника. Как правило, оценивают личностные качества (такие, как зрелость, лидерские навыки, стрессоустойчивость, обучаемость и т.д.), знания, навыки и умения (профессиональные), и мотивацию.
2
Круговая оценка (тест «360 градусов»). Суть методики «360 градусов» заключается в том, что оценку сотрудника проводит все его рабочее окружение: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты. Результат оценки – рейтинг свойств сотрудника (оценивается мера соответствия занимаемой должности по списку компетенций), также благодаря блоку самооценки, данный метод может быть использован в качестве источника обратной связи и рейтинга сотрудников. Оценивают сотрудника методом 360 градусов посредством опроса его окружения: начальника, коллег, подчиненных. Если к оценке присоединяются иные заинтересованные лица (потребители, клиенты, поставщики, партнеры), то метод 360 трансформируется в методику 540 градусов. В результате оценки по методу 360 градусов могут быть сделаны выводы для саморазвития сотрудника, для развития компетенций, улучшения отношений с коллегами, а также приняты решения об обучении, занесении в список кадрового резерва и др. Решения о повышении квалификации сотрудника, повышении/понижении в должности и другие кадровые решения на основании оценки 360 не могут быть приняты, для этого существует процедура аттестации.
3
Аттестация, или регулярная оценка персонала, в том числе, оценка профессионального соответствия занимаемой должности, способности к командной работе, руководящего стиля, коммуникативной компетентности, стрессоусточивости, навыков принятия решений и др.
4
Тренинги, ролевые и имитационные игры, позволяющие выявить паттерны поведения, а также те ситуационные условия, в которых они возникают. Например, совладелец одной крупной розничной сети, озаботившись тем, что он и его коллеги- собственники поддерживают прямой контакт только с командой топ- менеджмента, уже довольно возрастной, и совершенно не видят сотрудников среднего уровня, принял решение провести тренинг по лидерству для управленческого персонала младшего и среднего звена, в котором принял участие сам, для того чтобы выявить потенциальных кандидатов в кадровый резерв компании.
5
Корпоративные долгосрочные программы развития персонала, включающие в себя образовательные курсы, направленные на повышение уровня профессиональной компетенции, развитие лидерских качеств, наставничество и личностное развитие.
6
Открытые конкурсы на замещение вакантных должностей: они позволяет выявить не просто тех людей, которые наилучшим образом соответствуют должности, но и проявляет инициативу и высокую мотивацию.
7
Наблюдение за поведением сотрудника в реальных условиях: на совещаниях, стратегических сессиях, неформальных мероприятий, во время решения рабочих вопросов и взаимодействия с подчинёнными, партнёрами и клиентами. Например, генеральный директор одной русской фармацевтической компании с иностранным капиталом, швед, имел привычку время от времени приглашать на семейный ужин перспективного сотрудника, которого рассматривал на позицию топ-менеджера или заместителя, с супругой. Наблюдая за моделью семейного поведения (доминантный или партнерский брак), он делал выводы о способности кандидата к работе в команде на условиях партнерства и кооперации.
