Зачем становиться открытым руководителем

Есть, как минимум две причины для того, чтобы становиться открытым руководителем.

Первая очевидна – это ключевые тренды современной бизнес-среды. За последнее время в бизнес-среде произошли значительные изменения, которые необходимо учитывать, в том числе:

· возросла информационная плотность: открытость, как принцип организации взаимодействия в коллективе, позволяет распределять поток информации и таким образом сообща её «переваривать»;

· уплотнились коммуникации: границы компании размываются, и в жизни компании начинают участвовать люди, которые не связаны с вами производственными отношениями (например, люди, подписанные на страницу компании в соцсетях);

Надо подчеркнуть, что современные работники ожидают от руководителя открытости, и поэтому открытость становится также фактором мотивации. Причём чем моложе работники, тем выше их ожидания по поводу открытости руководителя и тем больше, соответственно, разочарование, если они сталкиваются с обратными явлениями в компании.

Вторая причина связана с тем, что открытость напрямую влияет на лояльность и доверие в коллективе, которые, в свою очередь, являются ключевыми факторами успеха любой компании. Например, в компаниях, где выше уровень доверия, также выше уровень вовлечённости сотрудников в деятельность организации.

При этом важно понимать, что открытость – это не только и не столько политика открытых дверей, но также особая атмосфера информационной и коммуникационной прозрачности в коллективе.

Эффект присутствия на каждом рабочем месте подразумевает, что каждый сотрудник – не важно, насколько далека его позиция от главы компании в корпоративной иерархии – чувствует, что может получить от вас необходимое внимание и поддержку, чтобы максимально хорошо выполнить свои задачи. Чтобы поддержать каждого работника, руководителю не обязательно обходить лично все рабочие места. Достаточно создать в компании правильную «экосистему».

Кадры основной ресурс бизнеса, потому что с помощью их знаний и компетенций достигаются результаты. Чтобы использовать эти ресурсы на сто процентов, нужно создать в компании культуру поддержки. Для этого необходимы, как минимум, три составляющие.

1. Личный пример. Каждый раз, когда вы вступаете в коммуникацию, вы создаёте модель поведения, которую затем переймут все остальные. Важно то, как вы ставите задачи: являются ли они вызовами, стимулирующими сотрудников показывать всё лучшее, на что они способны, соответствуют ли они компетенциям исполнителей, поощряете ли вы инициативу и умеете ли слышать другое мнение и т.д.

2. Информационная и коммуникационная среда. Сотрудникам должно быть комфортно взаимодействовать между собой, а также со внешней средой. Это недостижимо без того, чтобы сотрудники ежедневно вступали между собой в диалог и имели для этого все условия. Кроме того, необходима база информации и знаний (корпоративный архив), к которой у сотрудников будет доступ.

Пример:

В компании «СеревСталь» действует такая практика обмена идеями для производства: группа экспертов выезжает на предприятия, чтобы на месте обсуждать и находить решения для улучшения производственного процесса. Так улучшается взаимодействие между сотрудниками большой компании, они не чувствуют себя оторванными.

Диалоговая культура имеет несколько отличительных особенностей:

· управление – механизмы ведения диалога в компании и технические средства (например, мессенджеры, форумы в интранете);

· содержание как предмет для диалога (например, база знаний);

· контекст как исходная точка для диалога, то есть понимание всеми конкретных обстоятельств, в которых в данный момент находится компания;

· открытость;

· двусторонняя обратная связь.

При наличии диалоговой культуры в компании любые обсуждения между сотрудниками, между подразделениями, с клиентами и партнёрами и т.д. станут эффективнее.

3. Поддержка. Руководитель должен, как минимум, предоставлять необходимую информацию тем сотрудникам, которым она необходима, а, как максимум, – поддерживать их также морально и помогать двигаться вперёд, развиваться. Здесь мы возвращаемся к коучинговому стилю управления. В большинстве компаний, где он применяется, он распространяется лишь на «ближний круг» руководителя – заместителей и кадровый резерв.