Как описывать требования к поведению в профиле

Стоит опираться на два критерия: «может» и «хочет». Конечно, все ли люди теоретически могут улыбаться. Однако далеко не все люди действительно могут это сделать, будучи администратором магазина или ресторана и встречая на входе клиента – именно поэтому важно учитывать также критерий «хочет». Важно понимать, кандидат, который хочет получить работу, выдает на интервью или ассессменте максимум из того, на что он способен. Далеко не факт, что он будет так напрягаться каждый рабочий день.



Пример:

Руководитель технической службы хорошо проявил себя во время испытательного срока. Однако у руководителя оставались сомнения, потому что несколько раз он наблюдал, как кандидат грубо разговаривал с подчинёнными. Руководитель заказал внешнюю оценку этого кандидата. На интервью были заданы вопросы, которые позволили спрогнозировать будущее поведение руководителя технической службы:

«Давайте представим, что я – ваш сотрудник, у меня есть сильные стороны, но вчера я допустила очень серьезную ошибку. Проведите со мной беседу на эту тему».

И кандидат ответил, как по учебнику:

«У вас очень много сильных сторон, например, вот эта и эта, но мне бы хотелось, чтобы у вас все стороны стали сильными. Поэтому как вы думаете, как можно на будущее избежать той этой ошибки, которой вы допустили вчера?».

Однако спустя некоторое время я кандидату был задан другой вопрос:

«Назовите плюсы и минусы похвалы сотрудников».

На этот раз кандидат сказал, что похвала – это пустая трата времени, потому что от неё люди только распускаются, тогда как критика стимулирует их работать эффективнее. Так была выявлена истинная установка кандидата. Учитывая, что это был зрелый человек и опытный руководитель, был сделан вывод, что кандидат не изменить своего поведения, а значит не подходит на должность руководителя других людей компании, которая декларирует в качестве одной из базовых корпоративных ценностей уважение к личности каждого сотрудника. Как вариант – он может заниматься проектом, не предполагающим непосредственное руководство подчинёнными.

Как отделить обязательные требования от желательных

В зону «может» входят способности и навыки. Способности у взрослого человека практически не могут быть изменены. Примеры способностей – устойчивость к агрессии, внимание к деталям, харизма. Навыки, напротив, можно развивать и корректировать в ходе специального бизнес-обучения, с помощью наставничества и чтения специализированной литературы. Примеры навыков – работа с возражениями, знание правил оформления трудовой книжки, постановка целей по SMART.

Если у кандидата отсутствуют некоторые важные навыки, но вы готовы его обучать, то можно принимать его на работу. Если же отсутствуют важные способности, то ожидать высокой эффективности от нового сотрудника не стоит. Таким образом, в профиле в качестве обязательных требований следует указывать лишь способности.

В зоне «хочет» нужно обращать на субъективное отношение к будущим обязанностям, внутренние ценности кандидата и его ожидания по поводу выгод от будущей работы.

Так, прежде всего важно, нравится ли кандидату то, чем ему предстоит заниматься большую часть рабочего времени. Люди всегда лучше и с большей лёгкостью выполняют то, что приносит им субъективное удовлетворение и удовольствие. Кроме того, клиенты и партнёры интуитивно всегда чувствуют, действительно ли ваш сотрудник к ним расположен или только делает вид. Например, тот, кто работает в продажах, должен искренне позитивно относиться к вашему продукту и любить общаться. Когда речь идёт о трудностях в работе (возможные отказы, агрессия, цейтнот и пр.), то, конечно, сложно ожидать, что кому-то они могут нравиться. В этом случае важно, чтобы кандидат относился к ним, по крайней мере, спокойно.

Что касается, ценностей, то здесь важно, чтобы не было принципиальных расхождений между внутренними убеждениями кандидата и ценностями компании, на которую он работает (должности, которую он занимает). Например, сердобольный человек вряд ли сможет эффективно трудиться на должности ревизора.

Наконец, выгоды, или что хочет получать сотрудник в обмен на свой труд – материальные и нематериальные. Важно, чтобы ожидания кандидата совпадали с тем, что компания в состоянии ему дать. Отдельно стоит выделить так называемые витальные выгоды – всё то, что касается здоровья и физического благополучия работника. Например, в одной розничной сети провели исследование того, почему увольнялись хорошие продавцы. Оказалось, что большинство хороших сотрудников уходили потому, что страдали варикозом или другими проблемами с ногами. Подобные проблемы также желательно учитывать при составлении профиля кандидата.

Метапрограмма 1. Внешняя или внутренняя референция. Люди, тяготеющие к внешней референции, сами не знают, хорошие они или плохие, пока им об этом кто-нибудь не скажет. Меня похвалили – значит, я молодец; меня поругали – значит, я плохой. Таким людям трудно самостоятельно принимать решения. Они нуждаются в совете, инструкции, скриптах и пр. Для людей, у которых преобладает внутренняя референция, важнее, довольны ли они сами собой, у них всегда есть собственное мнение. В большинстве случаев люди занимают промежуточное положение между этими двумя полюсами, чистые типажи встречаются редко.

Если вам нужен исполнитель, действующий по инструкции, то нужно искать человека с внешней референцией. Если нужен эксперт, работающий автономно, то нужно искать человека с внутренней референцией. Двумя типами следует управлять по-разному.



Пример:

У помощника директора преобладает внешняя референция. К ней лучше обращаться так: «Маша, ты молодец, а сейчас я тебе расскажу, как в этой ситуации нужно поступить». Похвала и детальные инструкции – вот что работает с людьми с внешней референцией.



Пример:

У зама преобладает внутренняя референция. К нему лучше обращаться так: «Пётр Петрович, ты как думаешь, нам лучше действовать по плану А или по плану Б?». То есть лучше вступить в диалог, дать высказаться и выслушать, чтобы потом подвести к нужному решению.



Чтобы распознать тип референции, проще всего задать любой вопрос на самооценку, например: «Хороший ли вы продажник? Почему вы так считаете?» или: «Хорошо ли вы руководите своими сотрудниками? Почему вы так считаете?». Если мы услышим ссылки на внешнюю оценку, внешнее мнение, KPI, рейтинги и др., то это индикаторы внешней референции. Если мы услышим такие слова, как «считаю», «думаю», «сам вижу», «у меня есть такое мнение», «я доволен своими результатами» или «мне хватает моих навыков и опыта», то это будут индикаторы внутренней референции. Чтобы оценить достоверно, нужно набрать, как минимум, пять индикаторов.

Метапрограмма 2. Ориентация на процесс или на результат. Процесс – это сама деятельность, результат – это тот финал, на который человек влияет. Для определенных работ больше подходят люди процесса, например, это бухгалтерия, делопроизводство, поддерживающие службы. Для активных продаж и руководителей более важна ориентация на результат. Управлять людьми процесса и результата следует по-разному. В процессных подразделениях надо вводить KPI, то есть маячки, которые будут побуждать добиваться результатов. Управляя людьми результата, тоже надо мотивировать на результат, но в то же время обращать внимание на качество процесса.

Оценить человека с точки зрения метапрограммы «процесс или результат» можно с помощью вопроса «Что вам больше нравится в... продажах / управлении людьми / др.?». Если человек говорит, что в продажах ему нравится, когда состоялась сделка, потребности клиента удовлетворены, и употребляет глаголы совершенного вида (я удовлетворён, когда я сделал, он купил, мы договорились), то это индикаторы ориентации на результат. Если человек говорит про общение, описывает свою работу и употребляет при этом в основном глаголы несовершенного вида (мне нравится делать, общаться, договариваться), то перед вами человек процесса.