Оценка персонала и создание архива компетенций
Оценка компетенций нужна руководителю для того, чтобы сверяться, в каком направлении идёт развитие сотрудников. Изначально компания подбирает кадры, которые соответствуют текущим задачам. Однако по мере того, как меняется рынок, появляются новые требования к сотрудникам. Например, сегодня для успешной работы на рынке всё больше востребованы такие качества, как гибкость, эмпатия, командоориентированность и др., хотя ещё пару десятков лет назад, когда тактика продаж была более агрессивной, потребность в них была гораздо меньше.
Современный руководитель не может не заниматься оценкой персонала, конечная цель которой – развитие каждого сотрудника и реализация его сильных сторон на благо компании. Коучинг – это тот подход, который позволяет руководителю отвечать этим вызовам времени.
Современный руководитель не может не заниматься оценкой персонала, конечная цель которой – развитие каждого сотрудника и реализация его сильных сторон на благо компании. Коучинг – это тот подход, который позволяет руководителю отвечать этим вызовам времени.
Почему современный руководитель должен стать коучем
Коучинг – это не просто модное слово, но необходимость для любого современного руководителя, потому что в ходе исследований доказано, что лучших результатов на рынке добиваются те компании, которые заботятся о развитии персонала и предоставляют сотрудником достаточно свободы и возможностей для проявления своих сильных сторон.
В 1998 году компания «TNS Gallup» провела интервью более чем с миллионом работников по всему миру. Оказалось, что то, как сотрудники воспринимают компанию и себя в ней, напрямую связано с прибыльностью, стабильностью и эффективностью бизнеса. В успешных компаниях у сотрудников есть ясное видение будущего, возможность расти и развиваться, ощущение сплоченности и понимание своей значимости. Они чувствуют, что причастны к чему-то значимому и растут как личности. (Подробное описание результатов опроса вы найдете книге: Бакингем М., Коффман К. «Сначала нарушьте все правила! Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому»? – М.: Альпина Паблишерз, 2010.)
Создавать условия для реализации потенциала и способствовать личностному развитию сотрудников сегодня превратилось в одну из основных задач руководителя. Человек становится максимально результативным в компании в тот момент, когда руководитель перестаёт им «управлять» и превращается в союзника, наставника и помощника. Именно поэтому современным лидерам стоит отходить от директивного стиля и использовать на практике инструменты «мягкого» управления, то есть коучинга.
Коучинг – это не просто модное слово, но необходимость для любого современного руководителя, потому что в ходе исследований доказано, что лучших результатов на рынке добиваются те компании, которые заботятся о развитии персонала и предоставляют сотрудником достаточно свободы и возможностей для проявления своих сильных сторон.
В 1998 году компания «TNS Gallup» провела интервью более чем с миллионом работников по всему миру. Оказалось, что то, как сотрудники воспринимают компанию и себя в ней, напрямую связано с прибыльностью, стабильностью и эффективностью бизнеса. В успешных компаниях у сотрудников есть ясное видение будущего, возможность расти и развиваться, ощущение сплоченности и понимание своей значимости. Они чувствуют, что причастны к чему-то значимому и растут как личности. (Подробное описание результатов опроса вы найдете книге: Бакингем М., Коффман К. «Сначала нарушьте все правила! Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому»? – М.: Альпина Паблишерз, 2010.)
Создавать условия для реализации потенциала и способствовать личностному развитию сотрудников сегодня превратилось в одну из основных задач руководителя. Человек становится максимально результативным в компании в тот момент, когда руководитель перестаёт им «управлять» и превращается в союзника, наставника и помощника. Именно поэтому современным лидерам стоит отходить от директивного стиля и использовать на практике инструменты «мягкого» управления, то есть коучинга.
Как создавать архив компетенций компании
Если вы хотите стать для своих сотрудников коучем, то первое, на что нужно обратить внимание в компании, это актуальный набор компетенций. В любой компании есть множество должностей, и для каждой должности требуются сотрудники определённого склада, то есть обладающие определённым, специфическим для должности, набором компетенций. Задача руководителя и компании – создать под каждую должность свои требования. Например, он может быть таким:
эмпатия
гибкость
командоориентированность
результативность
коммуникативные навыки
системный подход
вовлеченность
клиентоориентированность
При формировании требований к сотрудникам (должностям) отправной точкой должна быть стратегическая цель бизнеса: каких результатов компания должна достигнуть через год? Что для этого нужно сделать? И наконец – сотрудники какого склада могут с этим справиться? Описав таким образом компетенции, которые необходимы в каждой должности, вы получите архив компетенций компании.
Как работать с набором компетенций
Итак, вы обсудили и пришли к соглашению с сотрудником, какие качества необходимы ему, чтобы достичь максимальных результатов в том, что он делает (то есть к той цели, которая важна и для бизнеса, и для позитивного самоощущения самого сотрудника). Попросите его представить себя через год, обладающего всеми нужными компетенциями. Пусть представит, что каждая компетенция развита у него на 100% и опишет на примерах, в чём это выражается – так вы получите критерии для оценки развития той или иной компетенции. После этого, взглянув из будущего в настоящее, пусть сотрудник скажет, насколько процентов каждая компетенция развита у него уже сегодня. Например, он может сказать, что эмпатия (умение управлять своими эмоциями и понимать эмоции других людей) развита у него на 6 баллов из 10. При этом чрезвычайно важно сосредоточиться не на том, чего сотруднику недостаёт до 100% и чего он ещё не умеет, а на том, что у него уже получается. И, наконец, вы сможете обсудить, что нужно усилить, чтобы реализовать тот образ успешного сотрудника, к которому надо прийти через год.
Итак, вы обсудили и пришли к соглашению с сотрудником, какие качества необходимы ему, чтобы достичь максимальных результатов в том, что он делает (то есть к той цели, которая важна и для бизнеса, и для позитивного самоощущения самого сотрудника). Попросите его представить себя через год, обладающего всеми нужными компетенциями. Пусть представит, что каждая компетенция развита у него на 100% и опишет на примерах, в чём это выражается – так вы получите критерии для оценки развития той или иной компетенции. После этого, взглянув из будущего в настоящее, пусть сотрудник скажет, насколько процентов каждая компетенция развита у него уже сегодня. Например, он может сказать, что эмпатия (умение управлять своими эмоциями и понимать эмоции других людей) развита у него на 6 баллов из 10. При этом чрезвычайно важно сосредоточиться не на том, чего сотруднику недостаёт до 100% и чего он ещё не умеет, а на том, что у него уже получается. И, наконец, вы сможете обсудить, что нужно усилить, чтобы реализовать тот образ успешного сотрудника, к которому надо прийти через год.
Как стать руководителем коучингового стиля
Коучинг – это, прежде всего, формат беседы, при котором собеседники становятся партнёрами. При этом беседа всегда структурированная, у неё есть ясная цель. Каждый из партнёров по взаимодействию должен иметь возможность прояснить свои цели в начале беседы и понимать, с каким результатом он хочет уйти после разговора. Планируя беседу с сотрудником, исходите из следующих принципов:
1. За любым поведением сотрудника скрывается положительное намерение.
2. У сотрудника уже есть все ресурсы для достижения успеха.
3. Сотрудник всегда делает наилучший выбор из возможных в данный момент.
1. За любым поведением сотрудника скрывается положительное намерение.
2. У сотрудника уже есть все ресурсы для достижения успеха.
3. Сотрудник всегда делает наилучший выбор из возможных в данный момент.
Если сотрудники приходят к вам, чтобы спросить, как правильно выполнить ту или иную задачу, это признак того, что вы не достаточно используете принципы коучинга во взаимодействии. Если же они приходят с вариантами решений и описывают возникающие препятствия не в терминах катастрофы (эмоциональные оценки), а описывают объективные факты, то, вероятно, ваш стиль руководства близок к коучинговому.
Какими компетенциями должен обладать руководитель-коуч
Как любая должность в компании, должность руководителя также предполагает определённый набор компетенций. Для руководителя, работающего в коучинговом стиле, важны следующие качества и умения.
Умение ставить цели.
Руководитель, который работает в коучинговом стиле, не ставит задачи директивно, вместо этого он задаёт открытые вопросы, вовлекая тем самым сотрудника в процесс планирования и поиска ресурсов для решения задачи и повышая его личную ответственность за конечный результат.
Способность слушать и слышать.
Эта способность важна, в частности, потому, что позволяет руководителю следить за процессом роста сотрудника и понимать, в том ли направлении тот движется.
Способность задавать открытые вопросы.
Открытый вопрос заставляет сотрудника думать и самостоятельно искать варианты решения. Сравните закрытый вопрос «Ты намерен выполнить эту задачу?» и открытый вопрос: «Что ты можешь сделать для решения этой задачи через месяц?». Если есть открытый вопрос, то ответ всегда найдётся. Если же вы напрямую ставите задачи, то это не всегда приводит к желаемым результатам.
Энергия, умение вести за собой.
Умеете ли вы оставаться в ресурсном состоянии? Горят ли у вас глаза, когда вы приходите на работу? Сотрудники заряжаются энергией именно от вас. От вашего состояния зависит всё, что происходит в компании.
Развивающая обратная связь.
Умеете ли вы давать обратную связь так, чтобы сотруднику хотелось измениться и изменить ситуацию к лучшему? Обращайте внимание на то, о чём и как вы говорите с сотрудниками: сосредоточены ли вы на обсуждении решений или проблемы, описываете ли вы совершённые ошибки беспристрастно или начинаете оценивать сотрудника как личность, умеете ли вы находить и показывать сотрудничать возможности для роста в любой ситуации. Руководитель-коуч сосредоточен на поиске решений, он не даёт оценок и замечает, прежде всего, силу сотрудников и позитивные изменения.
Эмоциональный интеллект.
Даже когда происходят ситуации, которые вам не нравятся, вы можете выбрать, как вы будете к этому относиться.
Способность вовлекать и мотивировать.
Создание видения результата.
В последних двух пунктах особенно важна способность задавать открытые вопросы.
Открытые и закрытые вопросы
Задавать закрытые вопросы - значит освобождать людей от необходимости мыслить. Задавать открытые вопросы – значит помогать им думать о себе. Успешные руководители знают, что вопросами можно достичь большего, чем советами и указаниями.
Закрытые вопросы - Подводят к ответу. Подкрепляют выводы. Ответы в стиле Да или Нет.Ответы уже известны. Ведут к суждениям. Прошлые выводы заслоняют настоящее.
Открытые вопросы -· Побуждают людей думать за рамками, идти дальше, исследовать глубже. Подразумевают множественные ответы. Помогают людям расширять видение будущего. Не наталкивают на суждения. Открытость можно измерить (от 1 до 10).
Открытые вопросы -· Побуждают людей думать за рамками, идти дальше, исследовать глубже. Подразумевают множественные ответы. Помогают людям расширять видение будущего. Не наталкивают на суждения. Открытость можно измерить (от 1 до 10).
Польза открытых вопросов при взаимодействии с сотрудниками
Вот основные объяснения, почему открытые вопросы способствуют развитию сотрудников.
· Помогают людям открыться.
· Демонстрируют уважение к индивидуальности, помогая сотрудникам найти свои собственные ответы.
· Демонстрируют готовность выслушать ответ.
· Проясняют направление, цели и ожидания.
· Поощряют идеи, собственный вклад сотрудника, что создает более глубокие вложения сил, вовлеченность и ответственность за принятые решения.
· Помогают сотрудникам осознать роль, которую они играют в решении проблем и помогают достигать более высоких результатов.
· Помогают сотрудникам улучшить процесс нахождения решений.
· Могут направлять внимание на будущее, а не на прошлое.
· Могут направлять внимание на поиск решений, а не на «застревание» в поле проблемы.
Вот основные объяснения, почему открытые вопросы способствуют развитию сотрудников.
· Помогают людям открыться.
· Демонстрируют уважение к индивидуальности, помогая сотрудникам найти свои собственные ответы.
· Демонстрируют готовность выслушать ответ.
· Проясняют направление, цели и ожидания.
· Поощряют идеи, собственный вклад сотрудника, что создает более глубокие вложения сил, вовлеченность и ответственность за принятые решения.
· Помогают сотрудникам осознать роль, которую они играют в решении проблем и помогают достигать более высоких результатов.
· Помогают сотрудникам улучшить процесс нахождения решений.
· Могут направлять внимание на будущее, а не на прошлое.
· Могут направлять внимание на поиск решений, а не на «застревание» в поле проблемы.
Вывод:
Задача руководителя, который хочет приблизить свой стиль руководства к коучинговому (то есть быть скорее наставником, чем контролёром) заключается не только в том, чтобы определить требования к сотрудникам, но также в том, чтобы способствовать их развитию. Чтобы развивать свой персонал, нужно прежде определить перечень компетенций для каждой должности, которые отвечают большим целя компании. Набор компетенций должен лечь в основу вашей работы по развитию каждого сотрудника.
Принципы разбора рабочих ошибок
Если вы хотите, чтобы сотрудники работали лучше и не совершали ошибок, то начните замечать, что у них уже получается хорошо – это должно стать отправной точкой для роста. Ошибки возникают неизбежно в работе любого сотрудника и любой команды. Важно использовать их для того, чтобы создать трамплин для роста.
Как давать обратную связь
В течение жизни мы много раз получаем обратную связь. Иногда эта обратная связь позитивна, а иногда – негативна. Если нам везёт, то обратная связь помогает нам узнать о себе что-то новое. Но иногда обратная связь оставляет негативные чувства и не помогает нам лучше работать или учиться. Учитесь давать сотрудникам обратную связь таким образом, чтобы они находили в себе ресурсы, о которых не подозревали, и вдохновлялись расти и совершенствоваться.
В течение жизни мы много раз получаем обратную связь. Иногда эта обратная связь позитивна, а иногда – негативна. Если нам везёт, то обратная связь помогает нам узнать о себе что-то новое. Но иногда обратная связь оставляет негативные чувства и не помогает нам лучше работать или учиться. Учитесь давать сотрудникам обратную связь таким образом, чтобы они находили в себе ресурсы, о которых не подозревали, и вдохновлялись расти и совершенствоваться.
Как вы даёте обратную связь (что вы говорите)?
Неэффективно:
Хочу сказать, потому что… (цель обратной связи – не создание трамплина для роста)
Что не так? (вы оцениваете ситуацию вместо того, чтобы описывать её)
Кто виноват? Чья это вина? (вы смотрите на ситуацию как на неудачу и барьер для успеха)
Почему это произошло? (вы сосредоточены на прошлом, а не на будущем)
Что нельзя больше делать никогда?(вы создаёте ограничения на будущее)
Хочу сказать, потому что… (цель обратной связи – не создание трамплина для роста)
Что не так? (вы оцениваете ситуацию вместо того, чтобы описывать её)
Кто виноват? Чья это вина? (вы смотрите на ситуацию как на неудачу и барьер для успеха)
Почему это произошло? (вы сосредоточены на прошлом, а не на будущем)
Что нельзя больше делать никогда?(вы создаёте ограничения на будущее)
Эффективно:
Хочу сказать для того, чтобы… (вы создаётся зону улучшений) Что произошло (факт)?
Что вы хотите теперь? (вы описываете ситуацию, не давая оценок)
Чему Вы научились?(вы настроены на позитив и готовы учиться)
Как Вы можете применить то, чему научились?(вы сосредоточены на позитивном будущем, а не на негативном прошлом)
Если посмотреть на ситуацию как на возможность, то какие перспективы можно увидеть?(вы ищете возможности на будущее)
Хочу сказать для того, чтобы… (вы создаётся зону улучшений) Что произошло (факт)?
Что вы хотите теперь? (вы описываете ситуацию, не давая оценок)
Чему Вы научились?(вы настроены на позитив и готовы учиться)
Как Вы можете применить то, чему научились?(вы сосредоточены на позитивном будущем, а не на негативном прошлом)
Если посмотреть на ситуацию как на возможность, то какие перспективы можно увидеть?(вы ищете возможности на будущее)
Как видно, изменив терминологический аппарат и типичные вопросы, которые вы задаёте, разбирая ошибки, вы тем самым уже повышаете эффективность обратной связи. Итак, эффективная обратная связь отвечает таким критериям:
1. Описательная, а не оценочная. Безоценочное описание происходит на первых двух уровнях Пирамиды мышления – уровне окружения и уровне действий.
2. Конкретная, а не общая. Описывайте конкретные действия и события, избегая обобщений типа «Вечно у нас в компании все сотрудники…».
3. Учитывает потребности дающего и принимающего её. Цель обратной связи состоит не только в том, чтобы оградить бизнес от ошибок сотрудников, но также в том, чтобы помочь самим сотрудникам вырасти над собой. Обратную связь должны запросить, иначе она не запустит нужных изменений. Другими словами, если сотрудник не готов услышать обратную связь, он её не примет.
4. Говорит об изменениях, которые находятся в зоне контроля сотрудника.
1. Описательная, а не оценочная. Безоценочное описание происходит на первых двух уровнях Пирамиды мышления – уровне окружения и уровне действий.
2. Конкретная, а не общая. Описывайте конкретные действия и события, избегая обобщений типа «Вечно у нас в компании все сотрудники…».
3. Учитывает потребности дающего и принимающего её. Цель обратной связи состоит не только в том, чтобы оградить бизнес от ошибок сотрудников, но также в том, чтобы помочь самим сотрудникам вырасти над собой. Обратную связь должны запросить, иначе она не запустит нужных изменений. Другими словами, если сотрудник не готов услышать обратную связь, он её не примет.
4. Говорит об изменениях, которые находятся в зоне контроля сотрудника.
Роль руководителя в развитии персонала
Задача руководителя – замечать и усиливать сильные стороны сотрудника, помогать ему находить ресурсы внутри себя, а также понимать ценность того, что он делает, и видеть свою значимость для бизнеса. Чтобы сотрудники перестали бояться и начали воспринимать руководителя именно как наставника и коуча, попробуйте формат коучинговой беседы. Главное отличие этого формата – задавание открытых вопросов вместо приказов и оценок.
Как подготовиться к развивающей беседе с сотрудником
Чтобы беседа с сотрудником прошла в коучинговом стиле, к ней нужно подготовиться. Прежде всего, задайте вопрос себе – какова ваша цель, что вы хотели бы получить от беседы. Ответ может быть, например, такой: моя цель – обнаружить сильные сторону сотрудника, которые помогут ему добиться лучших результатов и составить индивидуальный план развития сотрудника. Так у вас появятся критерии, которые зададут фокусы внимания во время беседы.
Кроме целей, важно войти в правильное состояние. Действительно ли вы расположены к сотруднику и готовы смотреть на вещи позитивно? Прежде чем начинать беседу о развитии сотрудника, сформулируйте для себя, что ценного вы в нём видите, почему он значим для вас и для вашего бизнеса. Пока вы не почувствуете искреннего расположения к человеку и желания помочь ему вырасти над собой, коучинговая сессия не будет возможной.
Как провести встречу
Старайтесь всегда выбрать только одну тему для одной беседы. Не будьте директивным: предоставьте сотруднику возможность выбрать тему, которую он хотел бы обсудить сегодня.
Начать стоит с прояснения взаимных целей. Помните, что цель должна быть сформулирована позитивно. Каждый участник беседы должен понимать, каких результатов он ожидает от встречи. Причём результаты должны быть одинаково понятны вам и сотруднику. Добиться этого помогают вопросы типа «А как мы поймём, что обозначенная цель достигнута?».
Если вы беседуете о задачах, которые предстоит решить сотруднику, важно следить за тем, чтобы то, что вы с ним обсуждаете, находилось в зоне его влияния. Не имеет смысла говорить с человеком о том, что от него не зависит. Кроме того, важно проверить задачу на экологичность. Убедитесь, что решение задачи, которую вы хотите поставить перед сотрудником не вредит его здоровью или отношениям с семьёй и т.д. Подконтрольность и экологичность – важнейшие параметры, от которых зависит, добьётся ли сотрудник тех результатов, которых вы от него ожидаете. Безусловно, задачи должны соответствовать стандартам SMART, то есть быть актуальными для самого исполнителя, понятными, достижимыми, измеримыми
Чтобы беседа с сотрудником прошла в коучинговом стиле, к ней нужно подготовиться. Прежде всего, задайте вопрос себе – какова ваша цель, что вы хотели бы получить от беседы. Ответ может быть, например, такой: моя цель – обнаружить сильные сторону сотрудника, которые помогут ему добиться лучших результатов и составить индивидуальный план развития сотрудника. Так у вас появятся критерии, которые зададут фокусы внимания во время беседы.
Кроме целей, важно войти в правильное состояние. Действительно ли вы расположены к сотруднику и готовы смотреть на вещи позитивно? Прежде чем начинать беседу о развитии сотрудника, сформулируйте для себя, что ценного вы в нём видите, почему он значим для вас и для вашего бизнеса. Пока вы не почувствуете искреннего расположения к человеку и желания помочь ему вырасти над собой, коучинговая сессия не будет возможной.
Как провести встречу
Старайтесь всегда выбрать только одну тему для одной беседы. Не будьте директивным: предоставьте сотруднику возможность выбрать тему, которую он хотел бы обсудить сегодня.
Начать стоит с прояснения взаимных целей. Помните, что цель должна быть сформулирована позитивно. Каждый участник беседы должен понимать, каких результатов он ожидает от встречи. Причём результаты должны быть одинаково понятны вам и сотруднику. Добиться этого помогают вопросы типа «А как мы поймём, что обозначенная цель достигнута?».
Если вы беседуете о задачах, которые предстоит решить сотруднику, важно следить за тем, чтобы то, что вы с ним обсуждаете, находилось в зоне его влияния. Не имеет смысла говорить с человеком о том, что от него не зависит. Кроме того, важно проверить задачу на экологичность. Убедитесь, что решение задачи, которую вы хотите поставить перед сотрудником не вредит его здоровью или отношениям с семьёй и т.д. Подконтрольность и экологичность – важнейшие параметры, от которых зависит, добьётся ли сотрудник тех результатов, которых вы от него ожидаете. Безусловно, задачи должны соответствовать стандартам SMART, то есть быть актуальными для самого исполнителя, понятными, достижимыми, измеримыми
Принципы беседы в коучинговом стиле
Итак, вы готовы начать коучинговую сессию: вы знаете свою цель и чувствуете себя уверенно. Вы провели подготовительную работу. Вы подумали о возможных ошибках менеджера. Вы выбрали подходящее место для встречи. Вы готовы слушать (вы поручили свой телефон другому человеку). Рядом с вами лежит бумага и карандаш. Вы начинаете разговор.
1
Вы помогаете сотруднику расслабиться, используя позитивный язык тела, теплый тон голоса, открытые жесты, зрительный контакт и поворот лицом к нему, когда вы его приветствуете.
2
Вы определяете тему разговора, если вы назначили сессию, или помогаете человеку определить цель разговора. Вы можете задать такой вопрос: «Вадим, а как продвигается новая программа продаж?».
3
Вы избегаете слов-суждений, вроде «должен», «следует» и «надо».
4
Вы задаете открытые вопросы о чувствах и мыслях этого человека, а также о его целях и деталях проектов.
5
Вы задаёте вопросы в позитивной манере, фокусируясь на возможностях, а не на ограничениях.
6
Вы повторяете и перефразируете информацию о мыслях и чувствах сотрудника.
7
Вы помните о запланированных результатах встречи, чтобы направлять ход беседы.
8
Вы сидите по возможности рядом с сотрудником под небольшим углом, чтобы вы оба могли видеть бумагу и чтобы уменьшить зрительный контакт (это уменьшает риск старых подавляющих якорей).
9
Вы резюмируете ключевые моменты, чтобы прояснить понимание в отношении целей сотрудника («Чего вы хотите?») и шагов по их достижению («Как ваши действия ведут вас к этим целям?»).
10
Если разговор становится более формальным и сотрудник просит о конкретной помощи, создайте для него свободно сформулированный контракт. Например: «Похоже, настал момент вместе подумать над этим вопросом; для этого у нас сейчас есть около 30 минут. Хотите использовать это время для того, чтобы определить и прояснить наши возможности?»
11
Помогите сотруднику определить альтернативы. Записывайте возникающие идеи на бумаге (старайтесь сидеть так, чтобы вы оба могли видеть эти заметки). Постарайтесь найти несколько (лучше три) альтернативных возможности. В конце разговора отдайте вашему сотруднику копию вашего листа бумаги с записями.
12
Постарайтесь обнаружить чувства сотрудника по поводу возможных последствий каждой из альтернатив. Вы внимательно слушаете и суммируете замечания. Делайте рисунки вместе со словами и продолжайте задавать вопросы.
13
Избегайте выражать ваши взгляды, но оставайтесь внимательным, чтобы разъяснить политику компании, которая может помочь сотруднику принять нужное решение. Вы определите возможности для выбора через основные вопросы: «Чего вы хотите?» и «Как вы можете этого достичь?»
14
Проявляйте эмпатию к сотруднику и демонстрируйте уверенность в том, что он или она может выполнить поставленные задачи.
15
Оказывайте сотруднику поддержку и давайте ему необходимые ресурсы.
16
Просите о помощи других менеджеров компании, если проблема находится за пределами вашей компетенции.
17
Встреча завершается решением, фокус которого – конкретное действие. Что сотрудник решил предпринять в качестве следующего шага? Вы предлагаете ему помощь и поддержку в отношении принятия решения о следующем шаге.
18
Вы назначаете следующую встречу в ближайшем будущем, чтобы проконтролировать ход работы.
UP TITLE
Встреча закончена. Несколько минут вы расслабляетесь и думаете о том, что вы сделали правильно. Отметьте следующие шаги, ключевые открытия и вопросы. Также отметьте то, что попадет в ваш отчет. Можете себя поздравить - вы провели коучинговую сессию!
Техники «мягкого» стимулирующего контроля
«Контролировать», составлять программы развития и проводить развивающие беседы в коучинговом стиле имеет смысл с теми сотрудниками, которые уже работают какое-то время в компании (новые сотрудники нуждаются не столько в контроле, сколько в адаптации). Если ваши работники считают, что не могут справиться со своими задачами без вашей помощи, то самое время провести для них коучинговую беседу. «Мягкий» контроль всегда предполагает не столько оценку и «разбор полётов», сколько создание возможностей для развития и нахождения новых, более эффективных способов решения рабочих задач. Чтобы научиться строить взаимодействие с сотрудниками именно в таком русле, нужно понимать, как устроено человеческое мышление.
Три системы мозга
В нашем мозге есть три системы, которые по-разному организуют наше внимание. Понимая, как они работают, руководитель может эффективнее строить коммуникацию с сотрудником, избегая ненужных реакций с его стороны.
В нашем мозге есть три системы, которые по-разному организуют наше внимание. Понимая, как они работают, руководитель может эффективнее строить коммуникацию с сотрудником, избегая ненужных реакций с его стороны.
Рептильный ум (кинестетический мозг). Если вы прикоснётесь к горячему, то инстинктивно отдёрните руку немедленно. Реакция происходит немедленно и бессознательно и может быть одного из двух типов: драться или бежать. Эта мозговая система помогает нам защищаться: если нам угрожает большая опасность, то мы убегаем раньше, чем понимаем, что произошло.
Лимбическая система (аудиальный мозг). Благодаря этой системе, отвечающей за эмоции, люди (и животные) понимают интонации и намерения других людей. Благодаря ей же, у нас формируются привычные паттерны поведения (не всегда продуктивного). Например, страх публичных выступлений обычно берёт начало в детстве, когда мы пережили некий неудачный опыт. Мы не помним сам опыт, однако на уровне эмоций и их физических проявлений в теле мы «знаем», что выступать перед публикой – для нас нежелательно. Чтобы изменить такие паттерны, нужно создавать новую эмоциональную связь (важно сделать это не на уровне мыслей, а именно на текущем уровне – эмоций). Элементарный инструмент, который используется в коучинге – это формирование позитивного видения будущего, которое рождает приятные эмоции и создаёт желание попасть в это будущее.
Неокортекс (визуальный мозг). На этом уровне формируются планы и осуществляется сознательный контроль за результатами. Это уровень мотивации и создания смысла.
Лимбическая система (аудиальный мозг). Благодаря этой системе, отвечающей за эмоции, люди (и животные) понимают интонации и намерения других людей. Благодаря ей же, у нас формируются привычные паттерны поведения (не всегда продуктивного). Например, страх публичных выступлений обычно берёт начало в детстве, когда мы пережили некий неудачный опыт. Мы не помним сам опыт, однако на уровне эмоций и их физических проявлений в теле мы «знаем», что выступать перед публикой – для нас нежелательно. Чтобы изменить такие паттерны, нужно создавать новую эмоциональную связь (важно сделать это не на уровне мыслей, а именно на текущем уровне – эмоций). Элементарный инструмент, который используется в коучинге – это формирование позитивного видения будущего, которое рождает приятные эмоции и создаёт желание попасть в это будущее.
Неокортекс (визуальный мозг). На этом уровне формируются планы и осуществляется сознательный контроль за результатами. Это уровень мотивации и создания смысла.
Как применить знания о трёх системах мозга на практике
Задумавшись о том, как функционирует мозг, вы сможете сделать немало полезных выводов о том, как усовершенствовать свой управленческий стиль. Например, вам станет очевидно, почему не стоит ругать за ошибки, ставить цели в приказном порядке, угрожать увольнением и т.д. Обобщая, можно сказать, что не следует делать всё перечисленное потому, что это никак не поможет вашим людям добиваться выдающихся результатов для компании.
Беседуя с сотрудником о его задачах и планах работы, уделяйте особое внимание формированию образа позитивного будущего и визуализации желаемых результатов. Задавайте открытые вопросы: «Как ты можешь достичь этой цели?» и слушайте. Это – альтернатива привычной директивной постановке целей. Если в ответ вы слышите, что у сотрудника есть чёткое понимание, что и как он будет делать, то нет надобности в том, чтобы вмешиваться в его работу – пусть действует. Если же у сотрудника нет ясного понимания, используйте коучинговые инструменты для прояснения задач, поиска внутренних ресурсов, создания мотивации и т.д. с тем, чтобы сам сотрудник в итоге сформулировал цель и составил план действий. В любом случае, вы действуете как коуч, а не как директивный менеджер, а значит, формируете у исполнителя вовлечённость и ответственность за результат.
Индивидуальные программы развития карьеры
Для составления индивидуальных планов развития сотрудников руководителю-коучу на помощь может прийти модель логических уровней мышления (см. рисунок). Эта модель используется как рамка для организации информации во время беседы с сотрудником и в каждый период времени помогает подобрать наилучший вопрос, на котором следует сосредоточиться ради желаемых изменений.
Люди воспринимают, анализируют и описывают реальность (в том числе, свою работу), оперируя терминами разных уровней пирамиды. Это может создавать проблемы во взаимопонимании. Пирамида помогает выявить «несостыковки» и прийти к общему пониманию, в каком направлении сотруднику нужно двигаться. Вот эти уровни.
Окружение. На этом уровне мы просто описываем ситуацию в терминах внешних факторов: где мы находимся? С кем мы взаимодействуем? Каков график нашей работы? И т.д.
Действия. Чтобы рассказать о себе или о работе, люди часто оперируют глаголами, то есть констатируют, что они сделали, делают или будут делать.
Способности. Это – уровень внутренних ресурсов. Человек ищет ответ на вопрос, что ему поможет достичь лучших результатов. Он начинает исследовать себя и задумывается, что он может использовать из своего потенциала (какие навыки, знания, способности).
Ценности. На этом уровне вопрос первого плана – зачем? Лишь здесь рождается настоящая мотивация для достижения цели.
Идентичность. На этом уровне возникают вопросы высшего порядка: Кто я в этом проекте? Кто я в этой организации? Изменения на этом уровне запускают изменения на всех предыдущих уровнях.
Окружение. На этом уровне мы просто описываем ситуацию в терминах внешних факторов: где мы находимся? С кем мы взаимодействуем? Каков график нашей работы? И т.д.
Действия. Чтобы рассказать о себе или о работе, люди часто оперируют глаголами, то есть констатируют, что они сделали, делают или будут делать.
Способности. Это – уровень внутренних ресурсов. Человек ищет ответ на вопрос, что ему поможет достичь лучших результатов. Он начинает исследовать себя и задумывается, что он может использовать из своего потенциала (какие навыки, знания, способности).
Ценности. На этом уровне вопрос первого плана – зачем? Лишь здесь рождается настоящая мотивация для достижения цели.
Идентичность. На этом уровне возникают вопросы высшего порядка: Кто я в этом проекте? Кто я в этой организации? Изменения на этом уровне запускают изменения на всех предыдущих уровнях.
При постановке цели перед сотрудником рекомендуется проходить последовательно все логические уровни снизу вверх. Чем выше «поднимется» сотрудник по уровням пирамиды, тем больше он вовлечён в процесс деятельности и тем эффективнее его действия. Задача руководителя – простроить вместе с сотрудником уровни способностей (помочь найти внутренние ресурсы для решения задач), ценностей (ответить на вопрос «зачем») и идентичности (дать почувствовать значимость человека в компании и проекте). Если сотрудник привык думать о своёй работе, ограничиваясь первыми двумя уровнями – окружение и действия, – то вряд ли он сможет достичь на своём месте впечатляющих результатов. По сути, он помнит лишь, когда и куда должен прийти и что должен сделать. (Среди дополнительных материалов вы найдёте Таблицу для работы с логическими уровнями, которую сможете использовать во время бесед с сотрудниками).
Нематериальная мотивация сотрудников. Соцсоревнования
Пирамида организации
В любой компании работают сотрудники трех типов. Структуру компании можно представить в виде пирамиды, в основании которой находится третий тип, а на верхушке – первый.
Первый тип: высокомотивированные. Таких 15-20%. Эти люди знают, что делают и к чему стремятся. У них есть ответственность за детей, семью, квартиру; внутренняя мотивация держаться за работу, выполнять ее хорошо и осознанно.
Второй тип: середнячки. Таких 70%. Эти люди выполняют должностные инструкции и не более того.
Третий тип: буфер. Таких 10-15%. Эти люди создают видимость своего труда. Им ничего не надо, они ни к чему не стремятся. Они прячутся за спинами коллег. Этот буфер, как правило, очень сложно вычленить, определить, потому что он успешно смешивается с нижним слоем середнячков.
Даже если Вы вводите для всех категорий KPI, положительно реагируют на них и принимают в свою работу только высокомотивированные и часть середнячков. Нижняя же часть пирамиды остается инертной.
В любой компании работают сотрудники трех типов. Структуру компании можно представить в виде пирамиды, в основании которой находится третий тип, а на верхушке – первый.
Первый тип: высокомотивированные. Таких 15-20%. Эти люди знают, что делают и к чему стремятся. У них есть ответственность за детей, семью, квартиру; внутренняя мотивация держаться за работу, выполнять ее хорошо и осознанно.
Второй тип: середнячки. Таких 70%. Эти люди выполняют должностные инструкции и не более того.
Третий тип: буфер. Таких 10-15%. Эти люди создают видимость своего труда. Им ничего не надо, они ни к чему не стремятся. Они прячутся за спинами коллег. Этот буфер, как правило, очень сложно вычленить, определить, потому что он успешно смешивается с нижним слоем середнячков.
Даже если Вы вводите для всех категорий KPI, положительно реагируют на них и принимают в свою работу только высокомотивированные и часть середнячков. Нижняя же часть пирамиды остается инертной.
Как воздействовать на коллектив, чтобы каждый сотрудник работал активнее
Переверните пирамиду на бок, так, чтобы верхушка смотрела вправо. Теперь представьте, что перед Вами не коллектив компании, с стадо. Предположим, стадо коров. Во главе самые сильные и уверенные, которые знают, куда идти. Середина идет за передовиками, но довольствуется тем, что остается: не такой сочной травой. В самом конце плетется слабое звено. Задача пастуха-руководителя:
— увеличить темп движения;
— сплотить ряды, чтобы никого не потерять ;
— двигаться в нужном направлении.
Чтобы достичь всех перечисленных целей, используйте стимул: острый наконечник, который закреплен на длинной палке. Если с помощью KPI Вы воздействуете на самых сильных, то стимулом – на самых слабых, на буфер, с другой стороны пирамиды. И что происходит? Отстающие начинают напирать на средних, средние напирают на сильных. Движение вперед становится активнее. Соцсоревнование – это и есть тот самый стимул.
— увеличить темп движения;
— сплотить ряды, чтобы никого не потерять ;
— двигаться в нужном направлении.
Чтобы достичь всех перечисленных целей, используйте стимул: острый наконечник, который закреплен на длинной палке. Если с помощью KPI Вы воздействуете на самых сильных, то стимулом – на самых слабых, на буфер, с другой стороны пирамиды. И что происходит? Отстающие начинают напирать на средних, средние напирают на сильных. Движение вперед становится активнее. Соцсоревнование – это и есть тот самый стимул.
Формат соцсоревнований
Главная особенность соцсоревнований: важно выделять и лучших, и худших. И информировать весь коллектив и о тех, и о других. Также полезно разделить персонал на иерархические уровни и проводить соревнование среди равных: директора с директорами, управляющие с управляющими, продавцы с продавцами.
В первые два или даже три месяца сотрудники относятся к затее игриво, с усмешкой. Мол, лишь бы начальство было довольно. Но когда на четвертый месяц коллектив магазина награждают болтом («забили на работу») и демонстрируют всей компании, что именно эти люди – худшие, становится не до смеха. Все начинают понимать, что это не игра; что будут последствия. В конце концов, людям становится просто некомфортно! Приблизительно за полгода соцсоревнование приводит к тому, что динамика производительности персонала увеличивается на всех уровнях.
Главная особенность соцсоревнований: важно выделять и лучших, и худших. И информировать весь коллектив и о тех, и о других. Также полезно разделить персонал на иерархические уровни и проводить соревнование среди равных: директора с директорами, управляющие с управляющими, продавцы с продавцами.
В первые два или даже три месяца сотрудники относятся к затее игриво, с усмешкой. Мол, лишь бы начальство было довольно. Но когда на четвертый месяц коллектив магазина награждают болтом («забили на работу») и демонстрируют всей компании, что именно эти люди – худшие, становится не до смеха. Все начинают понимать, что это не игра; что будут последствия. В конце концов, людям становится просто некомфортно! Приблизительно за полгода соцсоревнование приводит к тому, что динамика производительности персонала увеличивается на всех уровнях.
