2. Управление моделями поведения

Корпоративная культура

Всё, что вы делаете как руководитель, подчинено одной цели – управлять поведением людей. Вы хотите, чтобы сотрудники были вежливыми, клиентоориентированными, добросовестными, инициативными и т.д. Для решения этой задачи нужно проанализировать феномен поведения во всей его полноте и понять, что действительно движет людьми на рабочем месте.

Структура взаимоотношений

Прежде всего, следует понимать, что каждый человек играет множество ролей каждый день. Когда он встречает друзей, он надёжный и весёлый товарищ; когда он проводит время с детьми, он ответственный и добрый отец; когда он входит в офис, он сотрудник определённой компании. На работе у него также много ролей – подчинённый, начальник, коллега, представитель компании во внешнем мире и т.д. Роли предлагают человеку определённые модели поведения. Причём в каждой компании эти модели имеют свои особенности, продиктованные гласными и негласными правилами. Новый человек, пришедший в компанию, постепенно изменяет усвоенную раньше модель поведения, подстраивая её под новые правила. Зачастую это происходит на бессознательном уровне. Для каждого человека одни роли важнее других, и важно понимать, кем именно ощущает себя тот или иной сотрудник. Итак, структура взаимоотношений, в которую включён человек, в значительной мере влияет на то, что и как он делает, что говорит и даже что думает.

Образ мышления

Образ мышления

Мысли определяют поведение. Это означает, что если человек начнёт думать иначе, он автоматически станет иначе действовать. В этом кроется ключ к управлению поведением сотрудников: нужно не спускать сверху стандарты поведения и общения, а стараться изменить их образ мышления, убеждения и неосознаваемые установки. Вслед за этим поведение изменится само. А новый образ действия приведёт, в свою очередь, к новым результатам.

Например, люди, которые ведут здоровый образ жизни, сначала приняли для себя решение стать здоровыми, поверили в его эффективность, то есть изменили мысли. Они начали иначе питаться, заниматься спортом, избегать влияния на организм вредных факторов. Словом, изменилось их поведение. Как результат – хорошее самочувствие.

Любая новая роль меняет наше мышление и за ним – поведение. Например, человек вступает в брак. С этих пор он начинает думать немного иначе, принимая во внимание не только свои интересы. Естественно, это отражается на уровне действий.

Как видно, образ мышления – это не что иное, как ценности, которые разделяет человек. Сотрудники должны верить в то, что они делают и говорят клиентам. Влиять на этот уровень непросто, однако без этого невозможно изменить поведение сотрудников.

Коллективное мышление

В компании типичное поведение сотрудников определяется ценностями, которые приняты в коллективе. О них не обязательно говорят вслух, но все понимают, как у нас принято и как у нас не принято.

Попробуйте проанализировать, что ваша корпоративная культура отторгает и с какой силой. Например, что ждёт человека, который проявил инициативу – уважение или презрение со стороны коллег? Что ждёт человека, который ворует – молчаливое одобрение или праведный гнев? Руководитель обязательно должен трезво оценивать, какие ценности на самом деле лежат в основе корпоративной культуры его компании и, значит, определяют поведение сотрудников каждый день.

Работа с убеждениями

Вспомним немного экстремальный, но наглядный пример со стахановцами. Стаханов – это шахтёр. Когда он начал работать в шахте, нормой добычи угля было 7 тонн за смену. Стаханов сумел добыть за смену 100 тонн, через какое-то время – 200. Возможно, эта история имеет политическую подоплёку, однако она действительно изменила убеждения (образ мышления) многих рабочих, и последователи Стаханова смогли увеличить добычу угля до 600 тонн за смену.

Пытаясь работать с тем, что принято, а что не принято, надо быть очень осторожными и приготовиться действовать долго и настойчиво, продвигаясь вперёд небольшими шагами. Надо запастись терпением.

Итак, убеждения сотрудников напрямую влияют на результат, который показывает ваш бизнес. Измените убеждения, чтобы изменить привычные модели поведения, и таким образом вы сможете добиться новых результатов.

Ограничивающие штампы

Американские исследователи провели эксперимент. В клетку, где сидели обезьяны, они подвесили банан. После каждой попытки обезьяны взять этот банан, исследователи поливали животное холодной водой. Спустя время обезьяны перестали тянуться за бананом. Тогда исследователи начали менять обезьян по одной. Когда новая обезьяна видела банан и пыталась его достать, сородичи «объясняли» ей, что не стоит этого делать. Через какое-то время в клетке заменили всех обезьян. То есть не осталось ни одной, которая бы подверглась поливанию холодной водой. Тем не менее, никто из новых обезьян не тянулся за бананом. Была сформирована коллективная модель поведения. Такой же механизм действует в человеческих коллективах. Задача руководителя – разрушать ограничения в головах сотрудников, помогать им думать по-новому и благодаря этому добиваться более высоких результатов.

Формирование моделей поведения сотрудников: изменение убеждений

Рассмотрим, какие бывают ограничивающие штампы и убеждения и как можно их изменять. Вспомним, что корпоративная культура – это совокупность мнений, взглядов, интересов, правил, обычаев людей, которые работают в компании, включая её основателя, а также успехов и поражений, которые пережил бизнес. Вам предстоит пройти три этапа.

Диагностика корпоративной культуры

Прежде всего, нужно выяснить, что является действующими механизмами в конкретной корпоративной культуре, какие реакции поощряются, а какие нет. Другими словами, нужно выяснить, какие существуют устоявшиеся модели поведения. Отказ от ограничивающих штампов и убеждений и замена их на новые сформирует новые модели поведения. Рассмотрим доступные инструменты.

Обратная связь. Поговорите с сотрудниками наедине о том, что, с их точки зрения, мешает им быть более продуктивными, то есть какие есть ограничивающие штампы в корпоративной культуре компании. Выделите для себя специальное время, когда вы будете проводить эти беседы, составьте график. Начинайте беседу так: «Как ты думаешь, что у нас происходит?». Когда он начнет перечислять, спрашивайте о причинах: «Как ты думаешь, что явилось причиной того, что у нас происходит?».
SWOT-анализ. Если начинать разговор о продуктивности с негатива, то сотрудники начнут защищаться и у них запустится механизм сопротивления изменениям. Поэтому можно начать с сильных сторон компании. Для этого задайте вопросы: «Что в нашей компании работает действительно хорошо? Чем мы можем гордиться?». Следующий вопрос: «Какие у компании существуют возможности?». После того, как вы рассмотрите сильные стороны и возможности, можно спрашивать, что требует улучшений, какие существуют угрозы для бизнеса. Затем спросите про причины названных проблем. Постарайтесь создать атмосферу, в которой человек смог бы чувствовать себя в безопасности, высказываясь относитель слабых сторон бизнеса.
Стратегическая сессия. Можно взять одну важную для бизнеса задачу и коллективно проработать её на стратегической сессии в течение целого выделенного дня. Можно разделиться на команды, обсудить между собой проблемы и решения, а затем представить результаты группового обсуждения остальным коллегам. В таком формате работы обязательно как проявятся лидеры, так и те, кого бизнес и работа практически не интересуют.

Формулирование идеального образа компании

После того, как вы провели диагностику корпоративной культуры компании, можно переходить к следующему этапу.

Надо точно знать, чего вы хотите от своей компании: какой вы хотите заложить образ мышления, чтобы в результате получить соответствующие модели поведения. Когда вы будете формулировать свои ожидания по поводу поведения сотрудников, исходите из своего идеального представления о бизнесе, каким он должен быть. Возможно, на этом этапе возникнет необходимость говорить о миссии и видении. Возможно, к работе понадобится привлечь собственников или акционеров, чтобы определиться, какой же образ мышления желателен для компании.

На этом этапе предстоит много работать с ценностями – как групповыми, так и отдельных сотрудников.

Механизм замены старых убеждений на новые

Пришло время менять ситуацию с корпоративной культурой, а именно – влиять на образ мыслей каждого сотрудника. Многие руководители думают, что это работа HR-ов или психологов. На самом деле, это задача руководителя.

Чтобы влиять на других, нужно исходить из важных предпосылок.

Все люди разные. Каждый из нас смотрит на мир по-своему; различается даже восприятие звука и цвета, не говоря уже о реакции на слова. Проведите простой эксперимент: попросите сотрудников представить себе яблоко, а затем попросите их описать возникший зрительный образ и ассоциации. Вы удивитесь разнообразию ответов. Теперь представьте, что то же самое происходит, когда вы даёте задание: каждый слышит своё и понимает задачу по-своему.
Каждый человек преследует свои цели. Люди в компании взаимодействуют, выступая в разных ролях. У каждого есть те или иные ожидания и цели. Не учитывать их означает никогда не научиться влиять на людей.
На поведение человека влияют три измерения – прошлое, настоящее и будущее. Важно понять, где сотрудник находится сейчас, о чём он мечтает и и как компания может помочь ему достичь личных целей с помощью развития в рамках профессиональной деятельности. Лучший сотрудник – тот, который имеет возможность расти как профессионал и как личность и которому компания оказывает поддержку на пути развития.

Как помочь сотруднику развиваться

Первый вопрос, на который нужно найти ответ совместно с сотрудником: что является стратегией этого человека. Вопросы можно сформулировать проще: «Какой у тебя план на будущее? Чего ты хочешь? Почему ты работаешь? Какая твоя главная цель на этот год? И т.д.». Это помогает понять, насколько личные цели сотрудника соответствуют целям организации.

Второй важный момент беседы – помочь сотруднику увидеть все свои сильные стороны, а также какие есть зоны потенциального развития, то есть куда он мог бы расти.

Следующим этапом будет прояснение представлений о будущем. Нужно помочь человеку перебросить мостик из своего настоящего в будущее, к желанным целям. Реализация этого перехода – мощная движущая сила и мотивация. Если компания не в состоянии помочь сотруднику двигаться к своим целям, то он не будет её долго лоялен.

Теперь пришло время составить план действий, как развить качества, которые помогут прийти из «сегодня» в «завтра». Компания может предложить корпоративное обучение, наставничество, тренинги личностного роста.

Ещё одним важным элементом беседы является понимание сотрудником своего места в компании, или так называемое профессиональное позиционирование. Если человек понимает, что он нужен бизнесу, что помогает решать реальные проблемы, его самооценка и мотивация растут. Здесь можно использовать уже знакомые инструменты – стратегические сессии, обратную связь и др. Возможно, будет полезно включить сотрудника в проектную группу, чтобы он смог попробовать свои силы в решении новых для себя задач.